Dr. Steffen Zoller

Es gibt Werkzeuge, die erst dann ihre eigentliche Wirkung entfalten, wenn der Kontext stimmt. Sie werdsen erst dann wirklich verstanden, wenn einmal ohne sie gearbeitet wurde. Auftragsklärung ist so ein Werkzeug. Als ich 2016 zu kununu kam (Teil von XING, später New Work) war die Auftragsklärung ein internes Standard-Tool. Kein Projekt, keine Initiative, kein größeres Feature-Set ohne eine sauber deklinierte Auftragsklärung. Jedes Mal haben wir mindestens drei Stunden investiert. Nicht weil so viel Zeit vorhanden war, sondern weil klar war, was es kostet, diese Zeit nicht zu investieren.

Woher kommt das Konzept?

Der Hintergrund der Auftragsklärung hat mich überrascht: Sie stammt nicht aus der Management-Literatur, sondern aus der Militärstrategie des 19. Jahrhunderts.
Helmuth v. Moltke, Generalfeldmarschall der preußischen Armee, entwickelte das Konzept der Auftragstaktik: Truppen sollten nicht durch detaillierte Befehle geführt werden, sondern durch ein gemeinsames Verständnis der übergeordneten Absicht. Die Idee dahinter war radikal: in einer komplexen, unvorhersehbaren Situation ist dezentrales, eigenverantwortliches Handeln stärker als zentrale Steuerung. Die Voraussetzung dafür ist, dass alle handelnden Personen verstehen, warum etwas getan werden soll, nicht nur was.

Moltkes Diktum war „kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt„. Das moderne Pendant findet sich in Steve Blanks Satz: „kein Businessplan überlebt den ersten Kundenkontakt„. Die Parallele zur digitalen Wirtschaft ist keine zufällige. Komplexität, Unvorhersehbarkeit, dezentrale Teams und Agiilität sind als die Bedingungen im Unternehmertum strukturell ähnlich.

Das XING-Team hat diese Verbindung über Stephen Bungay gezogen, der in seinem Buch The Art of Action v. Moltkes Prinzipien für moderne Organisationen aufbereitet hat. Aus diesem Denken heraus entstand das Framework Auftragsklärung. Zunächst für die interne Arbeit bei XING und später als Canvas für kollaborative Abstimmung in Produkt-Teams. Das Ziel ist immer Autonomy through Alignment. Echte Eigenverantwortung entsteht aus einem gemeinsamen Ausgangsbild und ersetzt fehlende Abstimmung.

Die neun Elemente des Frameworks

Das Canvas der Auftragsklärung gliedert sich in neun Felder, die zwei Perspektiven zusammenbringen: die Nutzerperspektive/ Kundenperspektive und die Unternehmensperspektive. Erst wenn beide Seiten klar und mit allen abgestimmt sind, entsteht ein tragfähiger Auftrag.

1. Situation: Was ist der Ausgangspunkt dieser Initiative? Hier wird der Kontext beschrieben: Wo steht das Produkt, das Team, das Unternehmen? Was hat sich verändert, was ist der Auslöser? Dieser Schritt klingt selbstverständlich und wird trotzdem am häufigsten übersprungen, weil alle glauben, die Situation bereits gleich zu verstehen. Meistens tun sie es nicht. Kernfrage: So wenig wie möglich, so viel wie nötig.
2. Complication: Was ist das Problem oder der Trigger für diese Initiative? Nicht das Symptom, nicht die vermutete Lösung wird beschrieben, sondern der Handlungsdruck dahinter. Dieser Schritt folgt dem Prinzip: Problemkonsens vor Lösungskonsens. Wer direkt über Lösungen diskutiert, ohne dass alle Beteiligten das Problem gleich verstehen, baut auf Sand. Kernfrage: Geht’s hier wirklich um das Thema, warum wir diskutieren?
3. Higher Intent: Wie trägt diese Initiative zu den übergeordneten Unternehmenszielen bei? Was will das Unternehmen wirklich erreichen jenseits dieser einzelnen Maßnahme? Dieser Schritt verankert den Auftrag im strategischen Gesamtbild und verhindert, dass Teams isoliert optimieren. Kernfrage: Warum ist dieses Thema eine Priorität für Dich und das Untenrehmen?
4. Intent: Was soll wirklich wirklich erreicht werden? Nicht die nächste Feature-Version, sondern der Zustand der sich danach verändert haben soll. Dieser Punkt trennt strategisches Denken von bloßem Aktivismus. Intent und Output werden häufig verwechselt. Das ist einer der teuersten Fehler im Produkt-Management. Kernfrage: Gibt es Guidance und Klarheit ohne die Lösung vorwegzunehmen? Energitisiert es?
5. Hypothesen: Was muss wahr sein, damit die geplante Maßnahme zum gewünschten Ergebnis führt? Das ist der Moment, in dem Annahmen sichtbar und diskutierbar werden. Unausgesprochene Hypothesen sind ein häufiges Scheiternsmuster in komplexen Initiativen. Hier gehören sie auf den Tisch, in If-then-Sätzen formuliert: Wenn wir X tun, dann wird Y passieren, weil Z. Kernfrage: Welches Kundenverhalten wird sich ändern? Nenne alle wesentlichen Annahmen, von denen Du ausgehst, um die Ergebnisse mit den Zielen in Verbindung zu bringen.
6. Grenzen: Was darf nicht passieren? Welche Nebenwirkungen sind inakzeptabel, welche Rahmenbedingungen nicht verhandelbar? Grenzen („Boundaries“) sind die strukturelle Antwort auf Scope Creep und das Fundament jeder echten Delegation. Dazu gleich mehr. Kernfrage: Hilft es das Spielfeld zu bestimmen?
7. Input: Wer arbeitet daran? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung (Budget, Zeit, Teams)? Dieser Schritt macht den Realitätscheck explizit: Ein Auftrag, dessen Ressourcenbedarf nicht zum verfügbaren Input passt, ist kein Auftrag, sondern ein Wunsch. Kernfrage: Ist der Bedarf gedeckt und bestätigt?
8. Output: Was wird konkret geliefert? An wen? Wann? Der Unterschied zwischen kurzfristiger erster Lieferung und langfristiger Folgeplanung gehört hier hinein. Output ist das Sichtbare, das am Ende vor internen oder externen Kunden steht. Kernfrage: Lässt Du dem Team genügend Spielraum, um die konkrete Lösung selbst zu gestalten?
9. Outcome: Woran wird Erfolg gemessen? Die spezifischen Kennzahlen und Metriken messen den Erfolg. Was ist das Ambitions-Niveau? Es darf nicht als Wunsch und ohne Richtung formuliert werden, sondern mit einem konkreter Messpunkt (SMART). Outcome ist das, was sich im Verhalten von Nutzern oder in den Zahlen des Unternehmens verändert haben soll. Kernfrage: Wirst du merken, ob du deinem Ziel näherkommst? Ist es anspruchsvoll, aber dennoch realistisch?

Eine Anekdote: Kulturkompass bei kununu

Bei kununu haben wir einmal eine neue Produktkategorie konzipiert und entwickelt: der Kulturkompass ist ein Tool, das Jobsuchenden helfen soll, die Unternehmenskultur potenzieller Arbeitgeber besser einzuschätzen. Das Team kam mit einer breiten Vision in die erste Runde: Unternehmens- und Team-basierte Kultur, wissenschaftliche Konzepte, Benchmarks, Branchenvergleiche, individuelle Handlungsempfehlungen und das alles auf einmal.

Die Auftragsklärung hat diesen Scope in wenigen Stunden radikal gekürzt. Die Ideen schlecht alle gut, und das Durcharbeiten der neun Felder einen Abstimmungsbedarf sichtbar gemacht hat. Das Team hatte in Wirklichkeit drei mehrere Produkte beschrieben. Mehrere Nutzer-Perspektiven und mehrere Outcomes waren vermengt worden. Die Hypothesen stimmten nicht immer überein. Die Boundaries fehlten somit. Und der Intent was eine jobsuchende Person wirklich braucht, bevor sie eine Entscheidung trifft, musste mit dem ursprünglichen Scope und in dem Research abgeglichen werden. Aus dem Fokus auf Boundaries und Outcome entstand ein einziges, sehr präzises Instrument als MVP (Minimal Viable Product). Der Rest war explizit vertagte Folgearbeit. Das Ergebnis war ein besseres Produkt zum Launch.

Boundaries: Was machen wir nicht?

Die kleine Frage wird häufig unterschätzt und am Ende stark diskutiert in jeder Auftragsklärung. Sie sollte nicht übersprungen werden. Jedes gute Unternehmen generiert fortlaufend Optionen. Neue Märkte, neue Features, neue Kooperationen, neue Geschäftsmodelle. Das ist keine Schwäche. Vielmehr ist das ein Zeichen einer lebendigen und starken Organisation. Die strategische Herausforderung liegt in der Entscheidung, welchen Optionen nicht gefolgt wird. Diese Entscheidung fällt im Alltag meistens implizit durch Ressourcenknappheit, Zufall oder den lautesten Stakeholder (der Untenrehmer?) im Raum. Die Auftragsklärung macht sie explizit. Was ist bewusst nicht im Scope? Welche Nutzergruppe wird nicht adressiert? Welche Metrik wird nicht als Erfolgsmaßstab herangezogen? Welche Nebenwirkung ist (nicht) akzeptabel?

Ein Geschäftsführer antwortete einmal auf genau diese Frage bei einer größeren Veränderungsinitiative: „Dass Sie mir den Laden lahm legen, indem Sie meine Leute intensiv in den Prozess einbinden.“ Der Satz hat die gesamte Planung der Maßnahme verändert, weil er eine Bedingung sichtbar gemacht hat, die sonst erst in der Umsetzung untergegangen wäre. Boundaries sind das Gegengewicht zu Scope Creep. Sie sind aber auch das Gegengewicht zu einer tieferen unternehmerischen Versuchung: dem Glauben, dass mehr Optionen mehr Stärke bedeuten. Wer alles gleichzeitig verfolgt, hat keinen Fokus. Wer explizit entscheidet, was nicht getan wird, schützt genau da.

Auftragsklärung als Fundament für echte Teamautonomie

Der tiefere strategische Wert der Auftragsklärung ist, dass es ein Autonomie-Instrument und kein Controlling-Tool ist. Teams, die gemeinsam eine saubere Auftragsklärung durchlaufen haben, brauchen aus meiner Erfahrung danach weniger Abstimmung, weniger Statusmeetings, weniger Mikromanagement. Die Führungskraft hat ihre Perspektive eingebracht, die Hypothesen sind explizit gemacht, die Boundaries sind vereinbart und abgestimmt. Das Team kann eigenständig arbeiten. Echte Delegation entsteht nicht durch Vertrauen allein, sondern durch gemeinsamen, abgestimmten Ausgangspunkt.

Das unterscheidet Auftragsklärung von klassischem Briefing. Ein Briefing beschreibt, was zu tun ist. Eine Auftragsklärung schafft Verständnis darüber, warum etwas zu tun ist. Es gibt dem Team damit den Rahmen, selbst zu entscheiden, wie. Moltke hat das vor 150 Jahren für Armeen formuliert. Es gilt heute für Produktteams, Skalierungsinitiativen und Beiratsarbeit gleichermaß.

Andere Formate – gleiche Logik

Jeff Bezos hat bei Amazon die Kultur der Six-Pager etabliert: Vor jeder Entscheidung entsteht ein ausformuliertes Memo, keine Folienpräsentation. Die Disziplin des Schreibens erzwingt klares Denken. Das gemeinsame Lesen am Anfang jedes Meetings schafft eine geteilte Ausgangsbasis. Wir haben dies auch mal beim DCI probiert. Jedoch hatte es nicht zu unserer (gewachsenen) Kultur gepasst. Der Working Backwards-Ansatz folgt derselben Logik, vom Ende herzudenken beispielsweise von der Pressemitteilung zurück zur Produktentscheidung.

Beim DCI (Digital Career Institute) habe ich dasselbe Prinzip mit der Auftragsklärung genutzt, um neue Kursangebote zu entwickeln. Auch dort hat die Auftragsklärung dazu geführt, dass aus einem zu weit gedachten Kursprogramm ein fokussiertes, am Markt validiertes Angebot wurde. Die Frage „Was ist explizit nicht Teil dieses Kurses?“ hat jeweils mehr Klarheit geschaffen als jede Anforderungsliste zuvor.

Das verbindende Prinzip: Klarheit entsteht nicht durch Diskussion allein. Sie entsteht durch schriftliche Auseinandersetzung mit den richtigen Fragen vor der Umsetzung und einer Diskussion der Auftragsklärung. Auftragsklärung ist kein proprietäres Tool. Die Grundlogik findet sich in verschiedenen Formaten erfolgreicher Organisationen wieder. Ein anderer spannender Nebenaspekt ist, dass jede Organisation sich ihr passendes Tool-Set und Framework wählen sollte. Meiner Meinung nach sollte es jedoch nie endgültig sein sondern von Zeit zu Zeit mit neuen Tools und Frameworks getestet werden, um effektiveres und effizientieres Arbeiten zu ermöglichen.

Fazit Auftragsklärung und Download Vorlag Auftragsklärung

Die zwei bis drei Stunden, die eine gute Auftragsklärung kostet, sind keine Investition in eine vorauseilende Dokumentation. Sie sind eine Investition in Konfliktprävention und in „leere Delivery“. Alle Missverständnisse, die in dieser Zeit auftauchen, entstehen sonst später, die dann ein Vielfaches kosten.

Nach Jahren in Gründungen, Skalierungsphasen und Advisory-Mandaten ist meine Überzeugung klar: Die Qualität eines Projekts kann auch mit der Auftragsklärung verbessert werden. Teams, die operativ stark sind, können sich ohne Auftragsklärung trotzdem verlieren, wenn der Auftrag unklar ist. Teams, die methodisch langsamer sind, kommen ans Ziel, wenn klar ist, wohin und warum.

Und weil ich auch gern teile, stelle ich hier meine Vorlage für die Auftragsklärung auf Deutsch und Englisch:

• Vorlage Auftragsklärung auf deutsch
• Template Collaborative Alignment auf englisch

Gern sende ich auch die Vorlage für die Auftragsklärung als PDF zu, wenn Du mich hierzu anfragst.

Über den Autor

Ich bin Steffen Zoller – Unternehmer, Investor und Sparringspartner für Unternehmer und Geschäftsführer. Bei kununu (damals Teil von New Work SE) habe ich Auftragsklärung als Standard-Framework genutzt und in Dutzenden von Fällen angewendet. Sei es in der Produktentwicklung, Strategie-Optionen bis Organisationsveränderung. Heute nutze ich das Instrument in meiner Beirats- und Advisory-Arbeit, um gemeinsam mit Unternehmern schneller Klarheit zu schaffen: über Fokus , über Delegation, über das, was bewusst nicht getan wird. Wenn das Gefühl entsteht, dass Initiativen bei euch starten, ohne dass die grundlegenden Fragen wirklich beantwortet sind, oder dass Delegation oft in Rückfragen endet statt in Ergebnissen, dann ist das ein Signal. Ich teile gerne, was ich in dieser Arbeit gelernt habe.

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