AI, Marketing & Leadership: Warum wir lernen müssen, KI wirklich anzuwenden

Im März 2026 fand das 86. Führungsgespräch der Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung in der Red Bull Arena Leipzig statt. Im Zentrum der Veranstaltung stand eine Frage, die aktuell viele Unternehmen umtreibt: Was bedeutet KI konkret für Marketing, Führung und Organisationen?

Nach zwei Tagen mit Perspektiven aus Forschung, Silicon Valley und Unternehmenspraxis bleibt vor allem eine Erkenntnis hängen: Der eigentliche Engpass liegt nicht in der Technologie. Er liegt in unserer Fähigkeit und unserem Mut, sie sinnvoll anzuwenden.

Die Dampfmaschine als Spiegel unserer Gegenwart

Ein besonders prägnanter Impuls kam aus dem Silicon Valley. Stefan Groschupf zog eine Analogie, die sich durch die gesamte Veranstaltung zog: KI ist für unsere Zeit das, was die Dampfmaschine für die industrielle Revolution war. Interessant ist dabei weniger der Vergleich selbst als die Reaktion darauf. Deutschland hat historisch früh begonnen, technische Entwicklungen abzusichern und zu regulieren – oft zu einem Zeitpunkt, an dem die zugrundeliegenden Prinzipien noch nicht vollständig verstanden waren. Auf die Dampfmaschine folgte der TÜV. Dieses Muster lässt sich heute erneut beobachten. Während andernorts schnell getestet, iteriert und skaliert wird, neigen wir dazu, zunächst Risiken zu diskutieren und Rahmenbedingungen zu definieren. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Wettbewerb entsteht nicht durch das perfekte Verständnis einer Technologie, sondern durch ihre Anwendung. Oder anders formuliert: Es reicht nicht zu wissen, was KI kann. Entscheidend ist, ob wir in der Lage sind, sie produktiv einzusetzen. Der Claim war „Wir müssen Meister der Anwendung sein.“

Zwischen Fortschritt und Überforderung

Wie ambivalent diese Phase aktuell ist, brachte Stefanie Wurst (antoni) mit einem Satz auf den Punkt: „Wir bewegen uns zwischen Exzellenz und Wahnsinn.“ Diese Beobachtung trifft den Zustand vieler Organisationen erstaunlich genau. Auf der einen Seite entstehen durch KI erhebliche Effizienzgewinne und neue kreative Möglichkeiten. Auf der anderen Seite führen die Vielzahl an Tools, die hohe Geschwindigkeit der Entwicklung und fehlende strategische Leitplanken häufig zu Orientierungslosigkeit, wenn sie nicht passend eingesetzt werden.

Das Problem ist dabei nicht ein Mangel an Aktivität, sondern ein Mangel an Richtung. Spannend waren die Beispiele aus der Kreativwirtschaft, die aus der (kreativen) Kombination der KI-Tools ein neues Kreativ-Ergebnis gemacht hat. Die Input-Variablen bleiben das Geheimnis der Agentur und somit vielleicht die Daseinsberechtigung der Kreativen. Die Erkenntnis ist aus meiner Sicht essentiell bei der Anwendung der KI-Technologien. Sie mögen einfach wirken, wenn jeder „hinter die Fassade“ blicken können; jedoch ist die Zusammensetzung und der reibungslose Übergang die Ingenieurskunst.

Warum der Mensch wichtiger wird – nicht weniger

Ein zentrales Motiv, das sich durch viele Beiträge zog, war die Rolle des Menschen im KI-Zeitalter. Entgegen der häufig gezeichneten Substitutionslogik wurde deutlich: KI ersetzt Führung nicht, sondern sie verstärkt sie. Diese Verschiebung macht sich insbesondere in den Anforderungen an Führungskräfte bemerkbar. Prof. Johannes Meier beschrieb u.a. drei Fähigkeiten, die künftig entscheidend sein werden.

Erstens geht es um die Fähigkeit, Informationen einzuordnen und ihren Wahrheitsgehalt zu bewerten („Epistemological Mastery“). Zweitens um die Klarheit in der Zieldefinition („Intent Mastery“), also die Fähigkeit, überhaupt präzise zu formulieren, was erreicht werden soll. Drittens um die ethische Einordnung von Entscheidungen, also die Frage, was sinnvoll und verantwortbar ist („Ethical Mastery“). Diese Kompetenzen wirken auf den ersten Blick abstrakt, sind in der Praxis jedoch hoch operativ. Sie entscheiden darüber, ob KI-Systeme zu besseren Ergebnissen führen – oder lediglich schneller zu falschen.

Die Illusion der „besseren Entscheidung durch KI“

Eine der provokantesten Fragen der Veranstaltung lautete, ob KI schlechte Führung ersetzen kann. Die Diskussion dazu zeigte ein differenziertes Bild. Kurzfristig kann KI tatsächlich helfen, Defizite auszugleichen. Sie strukturiert Informationen, bereitet Entscheidungen vor und erhöht die Geschwindigkeit. Langfristig stößt dieser Effekt jedoch an klare Grenzen. Denn Verantwortung, Kontextverständnis und kulturelle Orientierung lassen sich nicht delegieren. Andererseits wurde von Dr. Stefan Ebener (Google Deutschland), die Idee des „Augmented Leaders“ diskutiert. KI könnte menschliche Stärken wie emotionale Intelligenz und strategische Entscheidungen „augmentieren“.

Gerade darin liegt eine oft unterschätzte Konsequenz: KI wird Führung nicht nivellieren, sondern Unterschiede sichtbar machen. Gute Führung wird besser, weil sie die Technologie sinnvoll integriert. Schlechte Führung wird schneller zum Problem, weil Fehlentscheidungen effizienter produziert werd

Wenn KI wirklich wirkt: Der Blick in die Praxis

Wie stark der Effekt sein kann, wenn KI konsequent integriert wird, zeigte der Einblick bei RB Leipzig durch Hannes Gläser. Dort wird KI längst nicht mehr als isoliertes Tool verstanden, sondern als Bestandteil der operativen Infrastruktur. Sie kommt in Bereichen wie der Auslastungsprognose, der Optimierung von Abläufen im Stadion, der Rasenpflege oder dem Scouting zum Einsatz. Entscheidend ist dabei weniger der einzelne Use Case als das zugrundeliegende System. Der eigentliche Mehrwert entsteht erst dann, wenn Daten, Prozesse und Entscheidungen miteinander verzahnt sind. KI ist in diesem Kontext kein Add-on, sondern integraler Bestandteil der Organisation.

Der eigentliche Denkfehler

Was sich über viele Diskussionen hinweg gezeigt hat, ist ein grundlegender Denkfehler. Häufig wird KI als Technologie-Thema behandelt, also als Frage nach Tools, Modellen oder Features. Tatsächlich handelt es sich jedoch um ein Organisations- und Führungsthema. Die entscheidenden Fragen lauten nicht: Welche Software nutzen wir? Sondern: Wie verändern wir Prozesse, Entscheidungslogiken und Kompetenzen? Diese Perspektivverschiebung ist unbequem, weil sie nicht delegierbar ist. Sie betrifft nicht nur einzelne Abteilungen, sondern die Organisation als Ganzes.

Fazit: Der Wettbewerb hat gerade erst begonnen

Das Führungsgespräch der Wissenschaftlichen Gesellschaft hat deutlich gemacht, dass wir uns nicht mehr in einer frühen Experimentierphase befinden. Vielmehr beginnt gerade die Phase, in der sich entscheidet, wer KI wirklich produktiv nutzen kann. Die zentrale Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen KI einsetzen und ausprobieren sollten. Die relevante Frage ist:

Wie gut sind wir darin, die KI sinnvoll anzuwenden?

Organisationen, die es schaffen, Anwendungskompetenz aufzubauen, ihre Führung weiterzuentwickeln und KI systematisch in ihre Prozesse einzubetten, werden sich nachhaltig differenzieren. Alle anderen werden weiterhin experimentieren – und dabei zunehmend hinter denen zurückfallen, die bereits ins Umsetzen gekommen sind.

1. April 2026 admin

KI Leadership Marketing Organisation

Dr. Steffen Zoller