Warum dein Führungsstil mit deinem Unternehmen wachsen muss

Es gibt einen Punkt im Leben eines Unternehmens, der sich selten klar ankündigt. Irgendwann funktioniert das, was dich erfolgreich gemacht hat, nicht mehr. Du bist tiefer in Themen drin, triffst mehr Entscheidungen als früher und hast gleichzeitig das Gefühl, dass alles langsamer wird. Abstimmungen ziehen sich, Dinge bleiben liegen, Deadlines werden gerissen, und obwohl mehr Leute da sind, entsteht weniger Klarheit. Viele suchen die Ursache dann im Markt, im Team oder in der Struktur.

In vielen Fällen liegt sie woanders: Nämlich in der Art, wie Unternehmer:innen und Geschäftsführer:innen führen.

Leadership verändert sich mit dem System

Führung wird oft als persönliche Fähigkeit verstanden, die gegeben ist oder erlernt wurde. Entweder jemand kann führen oder eben nicht. Diese Sicht ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. In der Praxis hängt nach meiner Erfahrung Führung stark vom Kontext ab. Und der wichtigste Kontext ist der Reifegrad der Organisation.

Ein Führungsstil, der in einem kleinen Team gut funktioniert, kann in einer größeren Organisation genau das Gegenteil bewirken. Was bei zehn Personen Geschwindigkeit bringt, kann bei fünfzig zu Reibung führen. Und was bei fünfzig noch trägt, wird bei hundert schnell zur Belastung. Dies habe ich dutzendfach in meinen Untenrehmen selbst erlebt.

Die Herausforderung liegt also nicht darin, grundsätzlich besser zu führen. Die Herausforderung liegt darin, die eigene Rolle weiterzuentwickeln, wenn sich das Unternehmen verändert.

Ein kurzer Blick auf bestehende Modelle

Die Idee, dass Organisationen sich entwickeln, ist nicht neu. Als ich mein Entrepreneurship-Studium an der HHL Leipzig Graduate School of Management belegt hatte, wurden die Konzepte vonGreiner & Co vorgestellt Greiner beschreibt Wachstumsphasen und die Krisen, die damit einhergehen. Adizes schaut auf typische Spannungen im Lebenszyklus von Unternehmen. Mintzberg analysiert, wie sich Strukturen und Machtverhältnisse verändern. Und im Startup-Kontext wird häufig zwischen Suche und Skalierung unterschieden.

All diese Modelle helfen, bestimmte Muster zu verstehen. Diese Muster-Identifikation kommt auch in den Unternehmer-Sparrings oft vor. Das, was ich hier beschreibe, ist kein Gegenentwurf dazu. Es ist eher eine Verdichtung aus der Praxis. Dinge, die ich in verschiedenen Unternehmen gesehen habe, in unterschiedlichen Situationen und mit sehr unterschiedlichen Ausgangslagen.

Der Weg ist das Ziel des Unternehmers. Unternehmen können reifen und dann müssen sich die Leadership-Stile ändern.

Kein sauberes Stufenmodell

Es wäre bequem, wenn Unternehmen sich sauber von Phase zu Phase entwickeln würden. So funktioniert es aber nicht. Manche Organisationen bleiben lange in einem Zustand. Andere springen zwischen Logiken hin und her. Wieder andere wachsen gar nicht bewusst weiter und vermeiden damit bestimmte Übergänge komplett. Deshalb geht es nicht darum, eine Phase exakt zu bestimmen. Hilfreicher ist die Frage, welche Spannungen gerade entstehen und welche Art von Führung in diesem Moment gebraucht wird.

Vereinfacht wird hier trotzdem immer vom Phasen- oder Stufenmodell gesprochen.

Typische Entwicklungslogiken in wachsenden Organisationen

Frühe Phase: Alles läuft über dich

Am Anfang gibt es keine echte Trennung zwischen Führung und Umsetzung. Beides ist eins. Ich arbeitete im Team, arbeitete mit dem Team und war gleichzeitig derjenige, der Richtung gibt. Entscheidungen entstanden nicht in Prozessen sondern im täglichen Tun. Beim Aufbau von Betreut.de war genau das der Fall. Ich habe jeden Tag gemeinsam mit dem Team Marketing geplant und umgesetzt, Kampagnen selbst entwickelt, Google Ads aufgesetzt und parallel Einstellungs-Interviews geführt. Es gab keine klare Struktur, sondern eine hohe Taktung. Zwölf Stunden Arbeit am Tag waren eher normal als die Ausnahme. Das funktionierte, weil Nähe da ist. Alles war sichtbar, alles war beeinflussbar. Der typische Fehler in dieser Phase ist nicht die Intensität. Der Fehler ist, dieses Muster zu lange beizubehalten.

Viele versuchen, auch bei wachsender Komplexität alles selbst zu machen und vermeiden bewusst oder unbewusst den Aufbau von Struktur.

Die notwendige Entwicklung ist klar, auch wenn sie sich oft falsch anfühlt: Weg von der Eigenleistung, hin zum Aufbau von Strukturen und ersten klaren Wegen.

Erste Struktur: Richtung geben statt alles entscheiden – Du wirst zum Engpass

Mit den ersten Mitarbeitenden verändert sich das System. Plötzlich reicht es nicht mehr, dass alle mitlaufen. Es brauchte Orientierung. Beim Aufbau von Care Forward (einer Pflegeschule) habe ich genau das erlebt. Wir standen vor Themen wie der AZAV-Trägerzertifizierung. Das Team hatte damit keine Erfahrung. In dieser Situation war es meine Aufgabe, die Richtung vorzugeben, Wege zu definieren und Entscheidungen zu treffen, die andere noch nicht treffen konnten. Das ist die eigentliche Aufgabe in dieser Phase.
Nicht alles selbst zu machen, sondern Klarheit zu schaffen. Der typische Fehler liegt hier in der Übersteuerung. Viele bleiben zu lange in der Rolle des zentralen Entscheiders. Sie geben nicht nur die Richtung vor, sondern kontrollieren auch die Umsetzung bis ins Detail. Das führt dazu, dass Kreativität verloren geht und sich keine eigenständige zweite Ebene entwickelt.

Die notwendige Transformation ist ein Übergang. Von „ich entscheide alles“ hin zu „ich definiere Ziele und ermögliche Entscheidungen“.

Delegation: Verantwortung wirklich abgeben

Delegation wird oft als struktureller Schritt verstanden. In der Praxis war es ein mentaler. Bei Care With Care haben wir eine Plattform für die Rekrutierung und das Matching von Pflegekräften aufgebaut. In dieser Phase hatte ich eine starke Head of Product & Ops an meiner Seite. Dadurch konnte ich anfangen, Ziele klar zu formulieren und die Umsetzung wirklich zu übergeben. Die Konzeption der Plattform, UX, technische Umsetzung – all das lag nicht mehr bei mir. Das hat nur funktioniert, weil Verantwortung durch das Gründer-Team nicht nur formal sondern inhaltlich abgegeben wurde. Der typische Fehler in dieser Phase ist nicht zu wenig Kontrolle, sondern die falsche Art von Kontrolle. Entweder bleibt der Unternehmer zu stark drin und verhindert echte Eigenständigkeit; oder zieht sich zu weit zurück und verliert den Überblick.

Beides führt zu Problemen. Im ersten Fall entsteht keine Verantwortung, im zweiten Fall entstehen Silos. Die Entwicklung besteht darin, Verantwortung zu übergeben und gleichzeitig ein System aufzubauen, das diese Verantwortung zusammenhält.

Wachsende Organisation: Zusammenarbeit wird zur Herausforderung

Mit wachsender Größe reicht es nicht mehr, gute Einzelteams zu haben. Entscheidend wird, wie diese Teams zusammenarbeiten. Beim DCI (ein Bildungsträger mit zeitweise Hunderten Mitarbeitenden) haben wir genau diese Phase sehr intensiv und mehrfach erlebt. Das Unternehmen ist schnell gewachsen, teilweise schneller als die Struktur mithalten konnte. Wir haben neue Teams aufgebaut, zum Beispiel in der Bildungsberatung, und gleichzeitig bestehende Funktionen wie Marketing weiterentwickelt. Die eigentliche Herausforderung lag nicht in den einzelnen Teams. Sie lag in der Abstimmung zwischen ihnen und mit dem Management. Marketing und Bildungsberatung mussten eng zusammenarbeiten, gleichzeitig hatten beide unterschiedliche Logiken und Ziele. Ohne klare Prozesse und Abstimmungen entsteht hier schnell Reibung. Der typische Fehler war, diese Reibung zu unterschätzen. Unternehmer gehen davon aus, dass gute Leute das schon lösen werden. In der Realität führte das oft zu Überforderung auf Führungsebene und zu ineffizienten Abstimmungen. Die notwendige Entwicklung ist strukturell. Prozesse mussten regelmäßig definiert werden, Verantwortlichkeiten klar sein und Führungskräfte müssen wirklich accountable gemacht werden.

Skalierung: Organisation unabhängig vom Gründer machen

Ein anderes Beispiel: Als ich die Geschäftsführung bei kununu übernahm, kam eine andere Dimension dazu. Es ging nicht mehr nur um Wachstum, sondern um die Weiterentwicklung einer bestehenden Organisation, die stark founder-geprägt war. Eine der ersten Herausforderungen war, diese Organisation so weiterzuentwickeln, dass sie auch von einem Non-Founder geführt werden kann. Das betrifft nicht nur Strukturen, sondern vor allem Kultur. Beispielsweise war Deutsch im Unternehmen faktisch die einzige Arbeitssprache, selbst für internationale Entwickler. Das hat Wachstum und Internationalisierung gebremst. Eine der ersten Veränderungen war deshalb, Englisch als zentrale Sprache zu etablieren. Das klingt banal – aber bedarf Change Management wie aus dem Lehrbuch (ohne dass ich damals eins hatte). Solche Entscheidungen wirken auf den ersten Blick operativ. In der Realität greifen sie tief in die Organisation ein. Der typische Fehler in dieser Phase ist, zu stark auf Prozesse zu setzen und dabei Flexibilität zu verlieren. Bürokratie entsteht oft nicht bewusst, sondern als Nebenprodukt von Skalierung. Die Entwicklung liegt darin, Struktur und Kultur gleichzeitig zu gestalten.

Strategische Führung: Am System arbeiten und Grenzen verschieben

In der weiteren Entwicklung (Phase/ Stufe) bei kununu ging es nicht nur um Skalierung, sondern auch um neue Wachstumsfelder. Ein Beispiel dafür war die Idee von „kununu engage“, einem internen Puls-Messer für Unternehmen. Ziel war es, Innovation innerhalb der bestehenden Organisation zu ermöglichen und neue Produkte aufzubauen. In dieser Phase habe ich eine Doppelrolle eingenommen. Einerseits Geschäftsführer des bestehenden Kerngeschäfts, andererseits Unternehmer innerhalb der Organisation. Genau daran bin ich letztlich gescheitert. Die Idee war nicht falsch, sondern ich habe die Rollen nicht sauber getrennt und konnte beide nicht gleichzeitig ausfüllen.

Das ist ein typisches Muster in dieser Phase. Grenzen innerhalb der Organisation werden nicht klar genug gezogen. Innovation und Kerngeschäft geraten in Konflikt. Die notwendige Entwicklung liegt darin, genau diese Spannungen aktiv zu gestalten. Neue Einheiten, klare Verantwortlichkeiten und oft auch externe Partnerschaften werden entscheidend.

Die Führungsstile ändern sich in den Ühasen der Unternehmen. Die Stufen / Phasen sind nie identisch und eindeutig abgrenzbar.

Mein Schulterblick: Was sich durch alle Phasen zieht

Über alle diese Situationen hinweg zeigt sich ein Muster. Die Herausforderungen als Unternehmer und Geschäftsführer verändern sich. Die Fehler und Anforderungen auch.
Was gleich bleibt, ist die Notwendigkeit, sich als Leader weiterzuentwickeln. Jede Phase bringt eine andere Aufgabe mit sich:

Am Anfang geht es darum, selbst zu machen.
Dann darum, Richtung zu geben.
Dann darum, Verantwortung zu übergeben.
Dann darum, Zusammenarbeit zu organisieren.
Und schließlich darum, das System als Ganzes zu gestalten.

Die meisten Probleme entstehen nicht, weil diese Aufgaben unklar sind. Sie entstehen, weil Unternehmer und das Management zu lange in den alten Rollen bleiben. Zugegeben, manchmal erkennen auch Unternehmer, dass ihnen bestimmte „Phasen“ nicht führungsseitig nicht liegen. Das ist auch fair und mit Sicherheit schwer einzugestehen. Hier können entweder Coachings, Sparrings oder fachliche Trainings helfen. Alternativ ist es manchmal auch Zeit, eine Transition einzuleiten und passendere Fachkräfte zu rekrutieren.

Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen:

Nicht jeder ist ein guter Unternehmer und nicht jeder ist ein guter Manager.

Einordnung: Woher diese Muster kommen

Viele der beschriebenen Dynamiken sind kein Zufall. Sie lassen sich in unterschiedlichen theoretischen Modellen wiederfinden, auch wenn diese jeweils einen anderen Fokus setzen – gleichzeitig kann ich als Seriengründer hier immer wieder Validierung finden. Das Modell von Larry Greiner beschreibt, dass Wachstum nicht linear verläuft sondern immer wieder durch Krisen unterbrochen wird. Besonders sichtbar ist das in der Phase, in der Delegation notwendig wird und Kontrolle nicht mehr funktioniert. Andererseits geht Ichak Adizes noch einen Schritt weiter und zeigt, dass Organisationen unterschiedliche Entwicklungspfade nehmen können. Nicht jedes Unternehmen wächst weiter. Manche bleiben bewusst klein, andere verlieren an Dynamik oder verändern ihre Struktur grundlegend. Darin verfestigen sich auch die Führungsstile.

Der bekannte Management-Professor Henry Mintzberg betrachtet Organisationen weniger in Entwicklungsstufen sondern in unterschiedlichen Strukturtypen. Seine Arbeit hilft zu verstehen, warum sich mit wachsender Größe nicht nur Prozesse verändern, sondern auch Machtverhältnisse und Entscheidungslogiken. Im Startup-Kontext wird häufig zwischen „Search“ (Startup) und „Execution“ (Management) unterschieden, wie es unter anderem Steve Blank und Eric Ries beschreiben. Auch hier zeigt sich der Übergang von intuitivem Arbeiten hin zu strukturierter Skalierung. Keines dieser Modelle beschreibt exakt und allein das, was ich im Alltag als Unternehmer erlebt habe. Aber sie helfen mir und auch im Unternehmer-Coaching, Muster einzuordnen und eigene Erfahrungen besser zu verstehen.

Ein Denkwerkzeug für die eigene Einordnung

Das Modell, das ich hier beschreibe, ist kein Framework, das Unternehmer Schritt für Schritt anwenden können. Es ist eher eine Art Landkarte. Nicht in jeder Ecke akademisch exakt, aber hilfreich, um sich zu orientieren. In den Coachings und Sparrings mit Unternehmern geht es selten darum, eine Phase korrekt zu benennen und abzustecken. Viel relevanter ist, die aktuelle Spannung zu verstehen. Wo hakt es wirklich? Woran liegt es, dass Dinge nicht mehr so funktionieren wie früher? Oft wird an den falschen Stellen gesucht. Mehr Prozesse, mehr Kontrolle oder mehr Kommunikation lösen das Problem selten. Der eigentliche Hebel liegt fast immer in der eigenen Rolle.

Fazit

Wenn Unternehmen wachsen, verändert sich nicht nur die Organisation. Es verändert sich die Art, wie geführt werden muss. Das was dich in einer frühen Phase als Gründer erfolgreich gemacht hat, kann später genau das sein, was dein Unternehmen ausbremst weil es nicht mehr passt. Die Übergänge dazwischen sind selten klar. Sie fühlen sich oft wie Reibung an, wie Unklarheit oder wie ein schleichender Kontrollverlust. In der Praxis sprechen Unternehmer genau dann mit mir. Ds sind die Momente, in denen Entwicklung stattfindet. Die entscheidende Frage ist nicht, ob sich dein Unternehmen verändert. Das passiert ohnehin. Die Frage ist, ob du bereit bist, deine Rolle mitzuentwickeln.

Die meisten Unternehmer kommen nicht zu mir, weil sie ein Modell brauchen. Sie kommen, weil etwas nicht mehr funktioniert, wie es sollte und zum Beispiel Entscheidungen zu lange dauern. Das Team arbeitet auch nicht mehr so wie es früher war. Oder ich stecke als Geschäftsführung zu tief im Tagesgeschäft.

Genau dort setzen wir im Unternehmer-Sparring an. Wir schauen gemeinsam auf dein Unternehmen, auf die aktuelle Situation und auf deine Rolle darin. Ohne Standardlösungen, sondern mit dem Ziel Klarheit zu schaffen und konkrete nächste Schritte zu entwickeln. Wenn du das Gefühl hast, dass sich bei dir gerade etwas verschiebt, lohnt es sich vielleicht genauer hinzuschauen.

Quellen

Und hier sind noch die theoretischen Quellen 🙂

Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.

Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow (Updated). Harvard Business Review.

Adizes, I. (1979). Organizational Passages: Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations. Organizational Dynamics.

Adizes, I. (1988). Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die. Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.

Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The Startup Owner’s Manual. K&S Ranch.

Ries, E. (2011). The Lean Startup. Crown Business.

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