{"id":934,"date":"2026-10-18T20:09:44","date_gmt":"2026-10-18T20:09:44","guid":{"rendered":"https:\/\/steffenzoller.de\/?p=934"},"modified":"2026-10-18T20:09:47","modified_gmt":"2026-10-18T20:09:47","slug":"was-investoren-im-gruenderteam-pruefen-bevor-sie-es-merken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/was-investoren-im-gruenderteam-pruefen-bevor-sie-es-merken\/","title":{"rendered":"Was Investoren im Gr\u00fcnderteam pr\u00fcfen, bevor Sie es merken"},"content":{"rendered":"

Analyse aus beiden Rollen: Welche Unterlagen die Teamfrage beantworten, welche Signale im Gespr\u00e4ch z\u00e4hlen und was ein erkannter Konflikt f\u00fcr Bewertung, Term Sheet und Exit bedeutet.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Kein Investor fragt im Erstgespr\u00e4ch \u201eHabt ihr Konflikte?“. Die Antwort darauf w\u00e4re wertlos, weil jedes Team sie kennt und jedes Team sie verneint. Gepr\u00fcft wird das Thema trotzdem, nur anders: \u00fcber Unterlagen, \u00fcber die Art, wie Fragen beantwortet werden, und \u00fcber Gespr\u00e4che mit Dritten. Und die Teamfrage wiegt dabei schwerer als die meisten Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder vermuten. Produkt, Markt und Zahlen lassen sich in einem Datenraum belegen. Ob zwei oder vier Menschen die n\u00e4chsten sieben Jahre gemeinsam durchhalten, muss ein Investor einsch\u00e4tzen, und deshalb schaut er gr\u00fcndlicher hin, als es im Gespr\u00e4ch wirkt.<\/p>\n\n\n\n

Ich kenne beide Seiten dieses Tisches. Als Gr\u00fcnder habe ich Finanzierungsrunden verhandelt, bei Betreut.de bis zum Zusammenschluss mit Care.com. Heute investiere ich als Business Angel, bin Venture Partner \/ LP bei Ananda Impact Ventures und Limited Partner bei identity.vc, und in Beiratsmandaten sehe ich, was nach der Runde aus den Teams wird, in die investiert wurde. Dieser Text beschreibt, worauf dabei aus meiner Sicht geachtet wird und was Sie vor einer Runde daf\u00fcr tun k\u00f6nnen. Er ist bewusst aus der Pr\u00fcferperspektive geschrieben, weil die meisten Ratgeber die andere Richtung abdecken.<\/p>\n\n\n\n

Der Befund: Warum die Teamfrage \u00fcberhaupt so viel Gewicht bekommt<\/h2>\n\n\n\n

Noam Wasserman hat f\u00fcr \u201eThe Founder’s Dilemmas“ Daten von rund 10.000 Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern ausgewertet. Sein bekanntestes Ergebnis: 65 Prozent der gescheiterten Unternehmen scheiterten an Menschen, 35 Prozent an Produkt, Markt oder F\u00fchrungshandwerk. CB Insights kommt in der Auswertung von Startup-Post-mortems auf eine \u00e4hnliche Gr\u00f6\u00dfenordnung und nennt fehlende Teampassung bei rund einem F\u00fcnftel der gescheiterten Unternehmen als Ursache. Die Mechanik dahinter habe ich im Artikel zum Co-Founder-Konflikt<\/a> ausf\u00fchrlich beschrieben.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr einen Investor folgt daraus eine schlichte Rechnung. Ein Produktproblem l\u00e4sst sich mit Geld und Zeit beheben. Ein Marktproblem zwingt zum Richtungswechsel, den ein funktionierendes Team meistens hinbekommt. Ein Gesellschafterkonflikt dagegen blockiert die Entscheidungen, die f\u00fcr beide Korrekturen n\u00f6tig w\u00e4ren. Deshalb ist die Teamfrage f\u00fcr mich kein weicher Faktor neben den Zahlen. Sie ist die Frage, von der abh\u00e4ngt, ob die Zahlen \u00fcberhaupt noch beeinflussbar sind.<\/p>\n\n\n\n

Was im Datenraum tats\u00e4chlich gepr\u00fcft wird<\/h2>\n\n\n\n

Der Datenraum, also die Sammlung aller Unterlagen, Vertr\u00e4ge, Dokumente, Prozesse usw., die ein Investor vor einer Beteiligung einsieht, beantwortet die Teamfrage genauer als jedes Gespr\u00e4ch. Dokumentiert sind Konflikte dort nat\u00fcrlich nicht. Sichtbar wird etwas anderes: welche Gespr\u00e4che ein Team bisher gef\u00fchrt hat und welche nicht. Sieben Punkte schaue ich mir dabei zuerst an.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Die Beteiligungs\u00fcbersicht, englisch Cap Table.<\/strong> Wer h\u00e4lt wie viel, seit wann, und passt die Verteilung zur erz\u00e4hlten Geschichte? Ein inaktiver Gr\u00fcnder mit zwanzig oder drei\u00dfig Prozent ist ein Thema f\u00fcr jede Runde, weil er am Wertzuwachs teilnimmt, ohne ihn zu erzeugen, und weil er bei k\u00fcnftigen Beschl\u00fcssen mitstimmt.<\/li>\n\n\n\n
  2. Vesting und Leaver-Klauseln.<\/strong> Verdienen sich die Gr\u00fcnder ihre Anteile \u00fcber einen Zeitraum, gibt es eine Sperrfrist, und ist geregelt, was beim Ausscheiden passiert? Fehlt das, wird es in aller Regel zur Bedingung f\u00fcr die Runde. Mehr dazu im Artikel zu Vesting und Beteiligung<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  3. Gesellschaftsvertrag und Gesellschaftervereinbarung.<\/strong> Gibt es eine Regelung f\u00fcr Pattsituationen, Vetorechte, einen Beirat mit Stichentscheid, eine Schiedsklausel? Wie das wirkt, wenn es fehlt, steht im Artikel zur 50\/50-Falle<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  4. Die Gesch\u00e4ftsordnung der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/strong> Wer entscheidet was allein, ab welchem Betrag braucht es Zustimmung? Existiert kein solches Dokument, ist jede Zust\u00e4ndigkeit Verhandlungssache, und das ist dem Unternehmen ab einer gewissen Gr\u00f6\u00dfe anzumerken.<\/li>\n\n\n\n
  5. Anstellungsvertr\u00e4ge der Gr\u00fcnder.<\/strong> Geh\u00e4lter, K\u00fcndigungsfristen, Wettbewerbsverbote. Auff\u00e4llig ungleiche Konditionen bei gleicher Beteiligung sind ein Hinweis darauf, dass eine Asymmetrie besteht, \u00fcber die bisher nicht offen gesprochen wurde.<\/li>\n\n\n\n
  6. Protokolle der Gesellschafterversammlungen.<\/strong> Werden \u00fcberhaupt welche gef\u00fchrt? Fallen Beschl\u00fcsse, oder werden Punkte vertagt? Eine Folge von Protokollen mit vier Formalpunkten und ohne Sachentscheidung erz\u00e4hlt mehr \u00fcber ein Team als jede Pr\u00e4sentation.<\/li>\n\n\n\n
  7. Die \u00dcbertragung der Rechte an Software und Marken auf die Gesellschaft.<\/strong> Liegt geistiges Eigentum noch bei einem Gr\u00fcnder pers\u00f6nlich, ist das ein Risiko f\u00fcr das Unternehmen und zugleich ein stilles Druckmittel in jedem k\u00fcnftigen Konflikt.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Was mich an dieser Liste interessiert, ist weniger die juristische Vollst\u00e4ndigkeit als die Frage dahinter: Hat dieses Team die unangenehmen Themen schon einmal angefasst? Teams, die Vesting, Leaver-Regeln und Entscheidungsrechte geregelt haben, haben daf\u00fcr miteinander verhandelt. Diese Verhandlung ist die beste verf\u00fcgbare Probe darauf, wie sie mit k\u00fcnftigen Konflikten umgehen werden.<\/p>\n\n\n\n

    Die Fragen, die ich im Gespr\u00e4ch stelle<\/h2>\n\n\n\n

    Im pers\u00f6nlichen Termin verschiebt sich mein Fokus von der Pr\u00fcfung von Dokumenten auf Verhalten. F\u00fcnf Fragen bringen dabei nach meiner Erfahrung am meisten.<\/p>\n\n\n\n

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    1. \u201eWelche wichtige Entscheidung habt ihr zuletzt unterschiedlich beurteilt, und wie ist sie gefallen?“<\/strong> Die n\u00fctzlichste Frage \u00fcberhaupt. Ein Team, das darauf keine Antwort hat, f\u00fchrt entweder keine echten Diskussionen oder hat eine Hierarchie, die es nicht benennt. Beides ist ein Risiko. Gute Antworten enthalten einen konkreten Fall, zwei Positionen und ein Verfahren, nach dem entschieden wurde.<\/li>\n\n\n\n
    2. \u201eWer entscheidet, wenn ihr euch nicht einigt?“<\/strong> Z\u00f6gern an dieser Stelle sagt mehr als die Antwort. Teams mit gekl\u00e4rten Ressorts antworten in einem Satz.<\/li>\n\n\n\n
    3. \u201eWas macht ihr in f\u00fcnf Jahren mit diesem Unternehmen?“<\/strong> Gestellt an beide, am besten nacheinander. Mich interessiert weniger der Inhalt als die \u00dcbereinstimmung. Auseinanderlaufende Zielbilder sind der h\u00e4ufigste Grund f\u00fcr sp\u00e4tere Trennungen.<\/li>\n\n\n\n
    4. \u201eWas war euer gr\u00f6\u00dfter gemeinsamer Fehler, und wer hat ihn zu verantworten?“<\/strong> Hier zeigt sich, ob in Ich-Form oder Wir-Form \u00fcber Fehler gesprochen wird. Erfolge im Wir und Fehler im Ich des anderen ist ein Muster, das ich ernst nehme.<\/li>\n\n\n\n
    5. \u201eWas w\u00fcrde passieren, wenn einer von euch in sechs Monaten aussteigen will?“<\/strong> Die Frage ist unangenehm und deshalb aufschlussreich. Teams, die darauf eine vertragliche Antwort haben, sind durch eine Verhandlung gegangen, die die meisten anderen vermieden haben.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Beobachtet wird daneben, was niemand ausspricht. Wer antwortet auf welche Frage, und korrigiert der andere nachtr\u00e4glich? Kommen beide Gr\u00fcnder zu den Terminen, oder erscheint einer als Randfigur? Gibt es Themen, bei denen sich die K\u00f6rpersprache \u00e4ndert? Und werden Antworten erkennbar vorab abgestimmt, etwa weil ein Gr\u00fcnder bei jedem heiklen Punkt den Blick zum anderen sucht? Keines dieser Signale ist f\u00fcr sich genommen aussagekr\u00e4ftig. In der Summe ergeben sie ein ziemlich verl\u00e4ssliches Bild.<\/p>\n\n\n\n

      Referenzgespr\u00e4che: die Pr\u00fcfung, die Sie nicht sehen<\/h2>\n\n\n\n

      Ein Teil der Teampr\u00fcfung findet au\u00dferhalb Ihrer Reichweite statt. Investoren sprechen mit fr\u00fcheren Kolleginnen und Kollegen, mit bestehenden Gesellschaftern, mit Kunden, manchmal mit ehemaligen Mitarbeitenden. Diese Gespr\u00e4che sind in der Wagniskapitalbranche \u00fcblich und werden selten angek\u00fcndigt. Zwei praktische Konsequenzen daraus. Erstens: Benennen Sie ein Thema lieber selbst, bevor es aus dritter Quelle kommt. Ein Gr\u00fcnderteam, das von sich aus erz\u00e4hlt, dass ein Mitgr\u00fcnder vor zwei Jahren ausgeschieden ist und wie das geregelt wurde, wirkt souver\u00e4n. Dasselbe Thema aus dem Handelsregister oder von einem Referenzgespr\u00e4ch wirkt wie ein Vers\u00e4umnis. Zweitens: \u00dcberlegen Sie vorher, mit wem gesprochen werden k\u00f6nnte, und bringen Sie Ihre eigene Darstellung mit der dieser Personen in Einklang. Widerspr\u00fcche in dieser Schicht sind schwer zu reparieren, weil sie \u00fcber das Risiko hinaus Ihre Glaubw\u00fcrdigkeit ber\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

      Die Teamanalyse als Investitionskriterium<\/h2>\n\n\n\n

      Ein Teil der Investoren l\u00e4sst die Teamfrage extern erheben, statt sich auf das eigene Urteil zu verlassen. Anbieter wie duple<\/a> kombinieren daf\u00fcr Pers\u00f6nlichkeitstests mit einer Analyse der Organisationsstruktur und beantworten damit zwei Fragen: Wie gut passen die Menschen im Gr\u00fcnderteam zusammen, fachlich und vor allem in Werten und Arbeitsstilen, und welche Dynamiken wirken zwischen ihnen? Das Ergebnis benennt St\u00e4rken, Schw\u00e4chen und die Stellen, an denen Konflikte entstehen d\u00fcrften, verbunden mit konkreten Empfehlungen. Angewendet wird das sowohl vor einer Beteiligung als auch sp\u00e4ter, beim Aufbau eines Teams oder wenn Unruhe zu viel Raum einnimmt.<\/p>\n\n\n\n

      F\u00fcr Gr\u00fcnderteams ist daran zweierlei wichtig. Erstens: Was in einer solchen Analyse sichtbar wird, l\u00e4sst sich im Pitch nicht wegformulieren. Sie misst Arbeitsstile und Wertvorstellungen, keine Formulierkunst. Zweitens, und das halte ich f\u00fcr den n\u00fctzlicheren Punkt: Sie k\u00f6nnen dasselbe Instrument selbst beauftragen, bevor es ein Investor tut. Ein Team, das seine eigenen Reibungspunkte benennen und die Ma\u00dfnahmen dazu zeigen kann, steht in einer Pr\u00fcfung besser da als eines, dem sie vorgehalten werden. Ich habe mehrfach erlebt, dass dieser Perspektivwechsel die Teamfrage von einem Risiko in ein Argument verwandelt. Grenzen hat das Verfahren trotzdem. Eine Momentaufnahme sagt wenig dar\u00fcber, wie ein Team unter Druck entscheidet, und ein gutes Ergebnis ersetzt keine Governance. Wer eine Analyse vorlegt, aber weder Vesting noch eine Regelung f\u00fcr Pattsituationen hat, hat die Hausaufgabe halb gemacht.<\/p>\n\n\n\n

      Was ein erkannter Konflikt ausl\u00f6st<\/h2>\n\n\n\n

      Ein Konflikt im Gr\u00fcnderteam f\u00fchrt selten zu einem klaren Nein. Er wirkt subtiler, und gerade deshalb bemerken Gr\u00fcnder oft nicht, dass er bereits wirkt.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Verz\u00f6gerung.<\/strong> Der Prozess zieht sich, Termine verschieben sich, es kommen weitere Fragen. Zeit ist dabei das teuerste Mittel, weil Ihr Runway, also die Zeit bis zum Ende der Liquidit\u00e4t, w\u00e4hrenddessen schrumpft und Ihre Verhandlungsposition mit ihm.<\/li>\n\n\n\n
      2. Zus\u00e4tzliche Bedingungen im Term Sheet.<\/strong> Nachgezogenes Vesting f\u00fcr alle Gr\u00fcnder, erweiterte Zustimmungsvorbehalte, ein Beirat mit echten Rechten, Informationspflichten. Diese Auflagen sind oft sinnvoll, sie verschieben aber Kontrolle.<\/li>\n\n\n\n
      3. Nachverhandlung der Bewertung.<\/strong> Ein erkanntes Teamrisiko schl\u00e4gt sich im Preis nieder, selten mit Begr\u00fcndung \u201eTeamrisiko“, meist \u00fcber einen vorsichtigeren Blick auf den Plan.<\/li>\n\n\n\n
      4. Personelle Ver\u00e4nderungen als Closing-Bedingung.<\/strong> In zugespitzten F\u00e4llen wird die Kl\u00e4rung der Gesellschafterlage zur Voraussetzung f\u00fcr die Auszahlung. Das ist f\u00fcr die Gr\u00fcnder die h\u00e4rteste Variante, weil sie unter Zeitdruck verhandeln m\u00fcssen.<\/li>\n\n\n\n
      5. R\u00fcckzug ohne Begr\u00fcndung.<\/strong> Der h\u00e4ufigste Ausgang. Investoren sagen in aller Regel nicht, dass sie wegen des Teams abgesagt haben, weil das pers\u00f6nlich wird und sie nichts davon haben. Sie nennen Marktgr\u00f6\u00dfe, Timing oder Fokus.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Bei einem Unternehmensverkauf wirkt dasselbe Thema h\u00e4rter. Ein K\u00e4ufer sieht die Gesellschafterlage in der Pr\u00fcfung und bildet Risiken \u00fcber Garantien, Einbehalte oder einen Preisabschlag ab. Ein laufender Gesellschafterstreit, der mitten in eine Pr\u00fcfung platzt, kostet im Zweifel die Transaktion. Wie sich ein Ausstieg stattdessen geordnet gestalten l\u00e4sst, habe ich im Artikel zur Co-Founder-Trennung<\/a> beschrieben.<\/p>\n\n\n\n

        Meine Empfehlung: sechs Punkte vor der n\u00e4chsten Runde<\/h2>\n\n\n\n

        Was ich Gr\u00fcnderteams in meinem Sparring rate, die in den kommenden Monaten eine Finanzierung anstreben.<\/p>\n\n\n\n

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        1. Beteiligungs\u00fcbersicht aufr\u00e4umen.<\/strong> Inaktive Gesellschafter mit gro\u00dfen Anteilen kl\u00e4ren Sie besser vor der Runde als w\u00e4hrend der Pr\u00fcfung. Danach verhandeln Sie unter Zeitdruck.<\/li>\n\n\n\n
        2. Vesting und Leaver-Regeln nachziehen<\/strong>, falls sie fehlen. Im guten Zustand ist das verhandelbar, im Konflikt nicht mehr.<\/li>\n\n\n\n
        3. Entscheidungsrechte aufschreiben.<\/strong> Eine Gesch\u00e4ftsordnung mit Betragsgrenzen entsteht an einem Nachmittag und beantwortet im Datenraum eine Frage, die sonst im Gespr\u00e4ch gestellt wird.<\/li>\n\n\n\n
        4. Die f\u00fcnf Fragen oben intern durchspielen<\/strong>, jeder f\u00fcr sich, dann im Abgleich. Wenn Ihre Antworten auf Frage drei auseinanderlaufen, haben Sie ein Thema, das vor der Runde geh\u00f6rt. Der Selbsttest zur Gr\u00fcnderbeziehung<\/a> deckt denselben Bereich strukturierter ab.<\/li>\n\n\n\n
        5. Offene Punkte aktiv ansprechen.<\/strong> Ein ausgeschiedener Mitgr\u00fcnder, eine ungew\u00f6hnliche Verteilung, eine Phase mit reduziertem Pensum: Erz\u00e4hlen Sie es selbst, mit der L\u00f6sung dazu.<\/li>\n\n\n\n
        6. Einen Beirat einrichten, bevor der Investor ihn fordert.<\/strong> Ein funktionierendes Gremium ist ein Signal f\u00fcr Reife und nimmt dem Thema Governance im Term Sheet die Sch\u00e4rfe.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Was ich aus der Investorenrolle \u00fcber Teams gelernt habe<\/h2>\n\n\n\n

          Ich investiere nach dem Grundsatz \u201eZebras not Unicorns“, also in Unternehmen, die tragf\u00e4hig wachsen sollen, statt auf eine einzige gro\u00dfe Wette zu setzen, mit Schwerpunkten in digitalen Marktpl\u00e4tzen, Bildung und Gesundheit. Diese Haltung ver\u00e4ndert den Blick auf Teams. Wer auf zehn Jahre denkt, braucht Gr\u00fcnderteams, die eine schwierige Phase \u00fcberstehen, ohne dass die Struktur bricht. Ein Team, das sich schnell einig ist, beeindruckt mich dabei weniger als eines, das zeigen kann, wie es mit Uneinigkeit umgeht.<\/p>\n\n\n\n

          Das zweite, was ich in Beiratsmandaten gelernt habe: Die Teamfrage ist nach der Runde nicht erledigt. Der Einstieg eines Investors ver\u00e4ndert die Konfliktdynamik erheblich, weil ein Dritter bzw. ein Board mit eigenen Interessen und eigenen Rechten am Tisch sitzt. Gr\u00fcnder, die vorher informell entschieden haben, m\u00fcssen pl\u00f6tzlich Zustimmungsvorbehalte beachten und ihre Uneinigkeit in einem Gremium austragen. F\u00fcr manche Teams ist das der Moment, in dem Reibung sichtbar wird, die vorher niemand benennen musste. Ich halte das f\u00fcr einen untersch\u00e4tzten Nebeneffekt jeder Finanzierungsrunde und empfehle, die eigenen Spielregeln vorher festzuzurren.<\/p>\n\n\n\n

          Wenn Sie vor einer Runde stehen und unsicher sind, wie Ihr Team von au\u00dfen gelesen wird, lohnt ein Blick von jemandem, der die Pr\u00fcferperspektive kennt und keine Partei ist. Das mache ich im Sparring f\u00fcr Gr\u00fcnder und Gesellschafter<\/a>: die Unterlagen und die Erz\u00e4hlung einmal mit den Augen eines Investors durchgehen, bevor es jemand tut, dessen Urteil Geld kostet.<\/p>\n\n\n\n

          Was ich nicht wei\u00df<\/h2>\n\n\n\n

          Wie h\u00e4ufig Finanzierungsrunden in Deutschland am Team scheitern, kann ich nicht beziffern. Absagen werden selten offen begr\u00fcndet, und es gibt dazu meines Wissens keine belastbare Erhebung. Mein Eindruck stammt aus eigenen Beteiligungen, Beiratsmandaten und Gespr\u00e4chen mit anderen Investoren.<\/p>\n\n\n\n

          Wie stark eine Teampr\u00fcfung ausf\u00e4llt, unterscheidet sich erheblich zwischen Business Angels, kleineren Fonds und institutionellen Investoren. Die Punkte in diesem Text beschreiben eine Praxis, die ich selbst kenne \u00fcber die letzten Jahrzehnte. Es its kein verbindlichen Standard.<\/p>\n\n\n\n

          Ob strukturierte Teamanalysen bessere Investitionsentscheidungen hervorbringen als das Urteil erfahrener Investoren, ist meines Wissens nicht belegt. Ich habe beides erlebt und sehe keine eindeutige \u00dcberlegenheit.<\/p>\n\n\n\n

          H\u00e4ufige Fragen zur Teampr\u00fcfung in der Due Diligence<\/h2>\n\n\n\n

          Fragen Investoren direkt nach Konflikten im Gr\u00fcnderteam?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Selten, weil die Antwort nichts aussagt. Gefragt wird indirekt, etwa nach der letzten Entscheidung, die unterschiedlich beurteilt wurde, oder danach, wer entscheidet, wenn sich die Gr\u00fcnder nicht einigen. Diese Fragen lassen sich mit einer Floskel nicht sinnvoll beantworten, und das ist ihr Zweck.<\/p>\n\n\n\n

          Sollten wir einen zur\u00fcckliegenden Konflikt von uns aus erw\u00e4hnen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Ja, wenn er in den Unterlagen sichtbar ist oder in einem Referenzgespr\u00e4ch auftauchen k\u00f6nnte. Ein Gesellschafterwechsel steht im Handelsregister und wird ohnehin gefunden. Wer ihn selbst erz\u00e4hlt und dazu sagt, wie er gel\u00f6st wurde, zeigt Handlungsf\u00e4higkeit. Wer ihn verschweigt, erzeugt die Frage, was sonst noch fehlt.<\/p>\n\n\n\n

          Was passiert, wenn wir kein Vesting haben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          In den meisten Runden wird es zur Bedingung. Das ist aus Investorensicht nachvollziehbar, weil ein Gr\u00fcnder, der nach kurzer Zeit geht, sonst einen erheblichen Anteil beh\u00e4lt. Unangenehm ist, dass Sie die Regelung dann unter Zeitdruck und im Rahmen einer Gesamtverhandlung treffen. Deutlich besser ist es, Vesting vorher einzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

          Schadet ein ausgeschiedener Mitgr\u00fcnder der Bewertung?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Nicht automatisch. Entscheidend ist, ob die Trennung sauber vollzogen und dokumentiert ist, ob die Anteile geregelt sind und ob beide Seiten dieselbe Geschichte erz\u00e4hlen. Eine abgeschlossene Trennung ist ein gekl\u00e4rter Sachverhalt. Eine laufende ist ein offenes Risiko, und Risiken schlagen sich im Preis nieder.<\/p>\n\n\n\n

          Wie l\u00e4uft eine Teampr\u00fcfung bei einem Business Angel ab?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Meist weniger formal als bei einem Fonds, daf\u00fcr pers\u00f6nlicher. Angels investieren fr\u00fch, wenn es wenig Zahlen gibt, und gewichten das Team entsprechend st\u00e4rker. Statt eines strukturierten Prozesses gibt es mehrere Gespr\u00e4che, oft \u00fcber Wochen, und ein paar Telefonate im Netzwerk. Wer in dieser Phase eine Frage ausweichend beantwortet, f\u00e4llt besonders auf.<\/p>\n\n\n\n

          Was \u00e4ndert sich im Gr\u00fcnderteam, wenn ein Investor an Bord ist?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Einiges. Es gibt Zustimmungsvorbehalte, Berichtspflichten, oft einen Beirat und einen Dritten mit eigenen Interessen. Entscheidungen, die vorher informell fielen, brauchen pl\u00f6tzlich ein Verfahren. F\u00fcr Gr\u00fcnderteams mit ungekl\u00e4rten Rollen ist das ein Belastungstest. Deshalb lohnt es sich, die eigenen Spielregeln vor der Runde zu kl\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n

          K\u00f6nnen wir die Teamfrage mit einer guten Pr\u00e4sentation l\u00f6sen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Nein. Die Teamfrage wird in Unterlagen, \u00fcber Zeit und in Gespr\u00e4chen mit Dritten beantwortet, nicht auf einer Folie. Was eine Pr\u00e4sentation leisten kann, ist Klarheit \u00fcber Rollen und Zust\u00e4ndigkeiten. Was sie nicht leisten kann, ist \u00dcbereinstimmung herzustellen, die es nicht gibt.<\/p>\n\n\n\n

          <\/p>\n\n\n\n

          \u00dcber den Autor<\/h2>\n\n\n\n

          Ich bin Dr. Steffen Zoller \u2013 Unternehmer, Investor und Sparringspartner f\u00fcr Unternehmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. Finanzierungsrunden kenne ich aus beiden Rollen: als Gr\u00fcnder, der sie verhandelt hat, bei Betreut.de bis zum Zusammenschluss mit Care.com, und heute als Business Angel, Venture Partner bei Ananda Impact Ventures und Limited Partner bei identity.vc. In meinen Beiratsmandaten sehe ich au\u00dferdem, was nach der Runde aus den Teams wird, in die investiert wurde. Wenn Sie sich vor einem Investorentermin absprechen, wer welche Frage beantwortet, dann ist das ein Signal. Ich schaue mir Unterlagen und Erz\u00e4hlung gerne mit der Pr\u00fcferbrille an, bevor es jemand tut, dessen Urteil Geld kostet.<\/p>\n\n\n\n

          Systemhinweis<\/h2>\n\n\n\n

          Dieser Beitrag beschreibt allgemeine Beobachtungen aus der Investoren- und Beiratspraxis und stellt keine Rechts-, Steuer- oder Anlageberatung dar. Ich erbringe weder Rechts- noch Steuerberatung. F\u00fcr die Gestaltung von Beteiligungsvertr\u00e4gen brauchen Sie eine spezialisierte Kanzlei.<\/p>\n\n\n\n

          Stand:<\/strong> Oktober 2026. Die Angaben zu den Scheiterungsursachen stammen aus den Arbeiten von Noam Wasserman (\u201eThe Founder’s Dilemmas“, \u00fcberwiegend US-amerikanischer Datensatz) und aus der Auswertung von Startup-Post-mortems durch CB Insights. Die Aussagen zur Pr\u00fcfpraxis beruhen auf eigener Erfahrung als Business Angel, Venture Partner und Beirat.<\/p>\n\n\n\n

          \u00c4nderungsprotokoll<\/h2>\n\n\n\n