{"id":871,"date":"2026-09-22T08:50:48","date_gmt":"2026-09-22T08:50:48","guid":{"rendered":"https:\/\/steffenzoller.de\/?p=871"},"modified":"2026-09-22T09:22:45","modified_gmt":"2026-09-22T09:22:45","slug":"co-founder-trennung-ohne-scherbenhaufen-wie-sich-gruender-geordnet-trennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/co-founder-trennung-ohne-scherbenhaufen-wie-sich-gruender-geordnet-trennen\/","title":{"rendered":"Co-Founder-Trennung ohne Scherbenhaufen: Wie sich Gr\u00fcnder geordnet trennen"},"content":{"rendered":"

Leitfaden aus eigener Erfahrung: Wann eine Trennung der bessere Weg ist, wie Sie die Anteile bewerten, welches Zahlungsmodell tr\u00e4gt und warum die Reihenfolge \u00fcber die Kosten entscheidet.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dass sich Mitgr\u00fcnder trennen, ist in der Praxis deutlich h\u00e4ufiger, als es die Gr\u00fcndungsgeschichten auf Konferenzb\u00fchnen vermuten lassen. Lebensplanungen verschieben sich, Rollen passen nicht mehr zur Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens, Zielbilder entwickeln sich auseinander. Die interessante Frage ist deshalb selten, ob sich ein Gr\u00fcnderteam irgendwann ver\u00e4ndert. Sie lautet, ob und wie die Trennung passiert: geordnet, mit einem Ergebnis, das beide Seiten tragen k\u00f6nnen, oder \u00fcber Monate der Blockade, mit Anw\u00e4lten, Fristen und einem Unternehmen, das in dieser Zeit an Wert verliert. Ich habe beide Varianten erlebt, als Gr\u00fcnder, als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, der einen Ausstieg vorbereitet hat, und in meinen Beiratsmandaten als derjenige, der von au\u00dfen auf den Prozess schaut bzw. diesen konzipiert. Dieser Text fasst zusammen, was ich dabei gelernt habe.<\/p>\n\n\n\n

Die wichtigste Erkenntnis vorweg: \u00dcber die Kosten einer Trennung entscheidet weniger die H\u00f6he der Abfindung als die Reihenfolge der Schritte. Wer \u00fcber den Preis verhandelt, bevor beide Seiten dieselben Zahlen vor sich haben, streitet \u00fcber Fakten statt \u00fcber Positionen. Wer das Team zu sp\u00e4t informiert, verliert Vertrauen, das er in dieser Phase dringend braucht. Und wer die Trennung ohne vorher vereinbarte Regeln angeht, verhandelt unter dem schlechtesten denkbaren Druck.<\/p>\n\n\n\n

Mein eigener Fall: die Trennung beim DCI<\/h2>\n\n\n\n

Beim DCI Digital Career Institute haben wir zu viert gegr\u00fcndet. Nach einigen Jahren zog sich einer der Mitgr\u00fcnder aus der aktiven Mitarbeit im Gr\u00fcnderteam zur\u00fcck. Er wollte operativ nicht mehr mitwirken (ohne dies zu kommunizieren), blieb aber Gesellschafter und nutzte aus meiner Sicht diese Stellung, um wichtige Gesellschafterbeschl\u00fcsse zu blockieren. Der Konflikt eskalierte und zog sich \u00fcber mehrere Monate. In dieser Zeit war das Unternehmen in zentralen Fragen faktisch nicht entscheidungsf\u00e4hig, obwohl das operative Gesch\u00e4ft weiterlief.<\/p>\n\n\n\n

Wir haben zun\u00e4chst eine Mediation versucht. Sie ist gescheitert, und aus diesem Scheitern habe ich eine der klarsten Lehren der ganzen Episode gezogen: Eine Mediation funktioniert nach meiner Erfahrung nur, wenn beide Seiten mitwirken wollen. Sobald eine Partei den Prozess blockiert, hat die Mediatorin oder der Mediator kein Werkzeug mehr. Gel\u00f6st wurde die Situation am Ende mit Fachleuten f\u00fcr Gesellschaftsrecht, die wenig(er) Emotion in den Prozess gebracht haben. \u00dcber die Einzelheiten der L\u00f6sung haben die Beteiligten Vertraulichkeit vereinbart, und daran halte ich mich. Was ich sagen kann: Wenn eine Seite nicht kooperiert, wird jede L\u00f6sung teuer, und die gr\u00f6\u00dften Kostenpunkte sind die Aufmerksamkeit und der Fokus, die \u00fcber Monate aus dem Tagesgesch\u00e4ft abflie\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

Was gut lief, w\u00fcrde ich heute wieder so machen: den Prozess an Fachleute auslagern und offen f\u00fcr L\u00f6sungen bleiben, statt auf einer Lieblingsvariante zu beharren. Was nicht gut lief: Wenn eine Seite nicht kooperiert, ist eine gute L\u00f6sung schwer zu erreichen, und \u00fcber Monate flie\u00dft Aufmerksamkeit aus dem Tagesgesch\u00e4ft ab, in einer Phase, in der das Unternehmen sie gebraucht h\u00e4tte.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

Die Vorfrage: trennen oder reparieren?<\/h2>\n\n\n\n

Bevor Sie \u00fcber eine Trennung sprechen, lohnt ein ehrlicher Blick darauf, ob der Konflikt noch l\u00f6sbar ist. Im Artikel zum Co-Founder-Konflikt<\/a> habe ich daf\u00fcr eine Diagnose mit zwei Achsen beschrieben: Sind die Interessen noch kompatibel, und ist das Vertrauen intakt? Aus der Kombination folgt der Weg. Bei kompatiblen Interessen und besch\u00e4digtem Vertrauen lohnt die Reparatur, auch wenn sie Monate dauert. Bei inkompatiblen Interessen ist die Trennung in aller Regel die bessere unternehmerische Entscheidung, und zwar umso g\u00fcnstiger, je fr\u00fcher sie f\u00e4llt.<\/p>\n\n\n\n

Den besten Zeitpunkt f\u00fcr eine Trennung gibt es selten, den schlechtesten sehr wohl: mitten in einer Finanzierungsrunde, kurz vor einem Verkauf oder in einer Phase knapper Liquidit\u00e4t. In allen drei Situationen verschiebt der Zeitdruck die Verhandlungsmacht zu demjenigen, der blockieren kann. Wer bemerkt, dass die Zielbilder nicht mehr zusammenpassen, sollte das Gespr\u00e4ch deshalb suchen, solange das Unternehmen gut l\u00e4uft. Das f\u00fchlt sich widersinnig an, weil gerade dann niemand ein Problem sehen will. Es ist trotzdem der Moment, in dem beide Seiten am meisten Spielraum haben.<\/p>\n\n\n\n

Und noch ein Punkt aus dem DCI-Fall: Eine Mediation ist ein gutes Werkzeug f\u00fcr den Reparaturfall und f\u00fcr eine einvernehmliche Trennung. F\u00fcr eine Blockade ist sie ungeeignet. Wenn Sie merken, dass eine Seite den Prozess nutzt, um Zeit zu gewinnen, beenden Sie ihn und wechseln Sie das Format.<\/p>\n\n\n\n

Die vier Phasen einer geordneten Trennung<\/h2>\n\n\n\n

Eine Trennung, die gut ausgeht, folgt fast immer derselben Reihenfolge. Aus meiner Erfahrung kann die Reihenfolge Geld und Nerven sparen. Wer Phasen \u00fcberspringt, zahlt daf\u00fcr sp\u00e4ter.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Fakten auf einen gemeinsamen Stand bringen.<\/strong> Liquidit\u00e4t, laufende Verpflichtungen, Vertr\u00e4ge, Abh\u00e4ngigkeiten von Personen, Kundenbeziehungen, Zug\u00e4nge zu Systemen und Konten. Beide Seiten sollten dieselbe Zahlenbasis haben, bevor irgendjemand \u00fcber Bewertung spricht. Nach meiner Beobachtung scheitern mehr Trennungsverhandlungen an Uneinigkeit \u00fcber die Faktenlage als an Uneinigkeit \u00fcber den Preis.<\/li>\n\n\n\n
  2. Handlungsf\u00e4higkeit w\u00e4hrend der Verhandlung sichern.<\/strong> Wer f\u00fchrt das Unternehmen, bis die Trennung vollzogen ist, mit welchem Mandat, und welche Entscheidungen bleiben bis dahin liegen? Ohne diese Kl\u00e4rung f\u00fchren beide Seiten das Unternehmen im Nebenzug weiter und benutzen operative Entscheidungen als Verhandlungsmasse. Das kostet mehr als jede Differenz bei der Abfindung.<\/li>\n\n\n\n
  3. Bewertung und Zahlungsmodell verhandeln.<\/strong> Erst jetzt kommt die Zahl, und mit ihr die Frage, wann und wie gezahlt wird. Dazu gleich mehr.<\/li>\n\n\n\n
  4. Die Erz\u00e4hlung abstimmen.<\/strong> Was wird dem Team gesagt, was den Kunden, was den Investoren, und wer sagt es? Diese Phase wird am h\u00e4ufigsten vergessen und richtet den gr\u00f6\u00dften kurzfristigen Schaden an.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Die Bewertung: vier Wege, abh\u00e4ngig von der Phase des Unternehmens<\/h2>\n\n\n\n

    Die Frage, was die Anteile eines ausscheidenden Gr\u00fcnders wert sind, hat keine einheitliche Antwort. Entscheidend ist insbesondere, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet. Kurz nach der Gr\u00fcndung gibt es oft kaum einen belastbaren Wert, in einer sp\u00e4ten Phase mit mehreren Finanzierungsrunden einen sehr konkreten. Aus meinen eigenen Gr\u00fcndungen und Beiratsmandaten kenne ich im Wesentlichen vier Wege.<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Vorher vereinbart, etwa in einem Founder-Vesting-Vertrag.<\/strong> Die Anteile werden \u00fcber einen Zeitraum verdient, und f\u00fcr den Fall des Ausscheidens ist festgelegt, was mit den noch nicht verdienten Anteilen passiert und zu welchem Preis (in der Regel zum Nominalwert ;). F\u00fcr junge Unternehmen halte ich das f\u00fcr Best Practice, bei wagniskapitalfinanzierten Unternehmen ist es Standard. Der gro\u00dfe Vorteil: Die schwierigste Frage der Trennung ist beantwortet, bevor es eine Trennung gibt.<\/li>\n\n\n\n
    2. Orientierung an einer Finanzierungsrunde.<\/strong> Liegt eine Runde zeitlich nahe, kann sich der Preis an deren Bewertung orientieren, in der Regel mit einem Abschlag, zum Beispiel in der Gr\u00f6\u00dfenordnung von 20 Prozent. Der Abschlag bildet ab, dass die Anteile eines ausscheidenden Gr\u00fcnders weniger liquide sind und keine Vorzugsrechte tragen. Der Vorteil liegt in der Nachvollziehbarkeit, weil ein externer Investor den Preis gerade erst best\u00e4tigt hat.<\/li>\n\n\n\n
    3. Einfrieren zum Stichtag.<\/strong> Ein Teil der Anteile oder alle werden zu einem Stichtag bewertet und dort festgehalten. Der Gedanke dahinter ist einfach: Der ausscheidende Gr\u00fcnder hat bis zu diesem Tag Wert geschaffen, danach nicht mehr. Am Wertzuwachs danach nimmt er entsprechend nicht mehr teil, zumindest nicht proportional. Diese L\u00f6sung empfinden beide Seiten oft als fair, weil sie Leistung und Zeitraum sauber verbindet.<\/li>\n\n\n\n
    4. Gutachten oder freie Verhandlung.<\/strong> Wo nichts vereinbart ist und keine Runde als Anker dient, bleibt eine Bewertung durch Sachverst\u00e4ndige, Wirtschaftspr\u00fcfer oder die reine Verhandlung. Beides ist m\u00f6glich, beides ist teurer und streitanf\u00e4lliger als die ersten drei Wege.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Welcher Weg der richtige ist, h\u00e4ngt vom Einzelfall ab. Aus meiner Sicht gilt aber eine Regel fast immer: Jede Bewertung, die erst im Streit festgelegt wird, tr\u00e4gt Streitpotenzial in sich. Die einzige wirklich konfliktarme Bewertung ist die, die vereinbart wurde, als sich noch alle verstanden haben.<\/p>\n\n\n\n

      Das Zahlungsmodell: sofort, in Raten oder beim Exit<\/h2>\n\n\n\n

      Ebenso wichtig wie der Preis ist die Frage, wann das Geld flie\u00dft. Auch hier habe ich als Beirat alle Varianten gesehen. In wagniskapitalfinanzierten Unternehmen ist es verbreitet, dass der ausscheidende Gr\u00fcnder erst beim Verkauf des Unternehmens Geld sieht. Seine Anteile bleiben bestehen oder werden in eine Form \u00fcberf\u00fchrt, die am Exiterl\u00f6s teilnimmt. Das schont die Liquidit\u00e4t des Unternehmens, weil heute nichts abflie\u00dft, und es ist aus Sicht der Firma oft die einfachste L\u00f6sung. In eigenfinanzierten Unternehmen und klassischen Gr\u00fcndungen wird dagegen in der Regel sofort oder in Raten gezahlt, weil es keinen absehbaren Exit gibt und der Ausscheidende nicht auf ein unbestimmtes Ereignis warten will.<\/p>\n\n\n\n

      Beide Modelle haben dieselbe Voraussetzung, die in der Verhandlung gern \u00fcbersehen wird: Sie ergeben nur Sinn, wenn sich das Unternehmen danach weiter positiv entwickelt. Eine Ratenzahlung, die das Unternehmen in eine Liquidit\u00e4tskrise treibt, schadet beiden Seiten. Und eine Zahlung beim Exit ist wertlos, wenn es nie einen Exit gibt. Ich halte es deshalb f\u00fcr klug, das Zahlungsmodell an der realistischen Entwicklung des Unternehmens auszurichten und nicht an der Wunschvorstellung einer Seite. Eine gestreckte Zahlung ist f\u00fcr beide oft besser als ein Kompromiss bei der Bewertung, weil sie den Preis erh\u00e4lt und das Unternehmen trotzdem handlungsf\u00e4hig l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n

      Good Leaver und Bad Leaver<\/h2>\n\n\n\n

      Ohne Vereinbarung wird jede Trennung zur Grundsatzdebatte dar\u00fcber, wer schuld ist. Leaver-Klauseln nehmen diese Debatte vorweg. Ein Good Leaver scheidet aus Gr\u00fcnden aus, die er nicht zu vertreten hat, etwa Krankheit, Berufsunf\u00e4higkeit oder eine einvernehmliche Trennung. Er erh\u00e4lt f\u00fcr seine Anteile in der Regel einen marktnahen Preis. Ein Bad Leaver scheidet aus Gr\u00fcnden aus, die er zu vertreten hat, etwa eine schwere Pflichtverletzung oder eine Eigenk\u00fcndigung vor Ablauf einer Mindestfrist. Er erh\u00e4lt h\u00e4ufig nur einen reduzierten Preis, im Extremfall den Nominalwert.<\/p>\n\n\n\n

      Die Abgrenzung ist in der Praxis der eigentliche Streitpunkt. Ist ein R\u00fcckzug aus der Mitarbeit eine Pflichtverletzung oder eine pers\u00f6nliche Entscheidung, die zu respektieren ist? An dieser Stelle landen viele Trennungen vor Gericht. Je pr\u00e4ziser die Klausel die F\u00e4lle beschreibt, desto kleiner der Spielraum f\u00fcr Streit. Die Gestaltung ist anspruchsvoll und geh\u00f6rt in die H\u00e4nde einer spezialisierten Kanzlei, weil Klauseln, die einen Gesellschafter faktisch enteignen, von der Rechtsprechung kritisch gepr\u00fcft werden.<\/p>\n\n\n\n

      Der freundliche Ausstieg: \u00dcbergang statt Abbruch<\/h2>\n\n\n\n

      Eine Trennung muss kein Konflikt sein. Zwei meiner eigenen Ausstiege waren von Anfang an als geordneter \u00dcbergang angelegt, und sie zeigen, wie es auch gehen kann.<\/p>\n\n\n\n

      Bei meinem Ausstieg bei Care.com war der \u00dcbergang geplant und freundschaftlich. Wir haben gemeinsam \u00fcberlegt, wer als Nachfolgerin infrage kommt und zu welchem Zeitpunkt der Wechsel sinnvoll ist. Danach habe ich die strategischen Projekte so \u00fcbergeben, dass der Erfolg weiter m\u00f6glich blieb. Beim Verkauf von Care with Care haben wir einen zeitlichen Rahmen definiert, bis wann ich aussteige. Bis dahin habe ich am Erfolg des Unternehmens weitergearbeitet und die Nachfolgerin mitgesucht. In beiden F\u00e4llen stand ich nach meinem Ausstieg noch als Berater zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n\n\n\n

      Dieser letzte Punkt ist f\u00fcr mich ein gutes Indiz daf\u00fcr, ob eine Trennung gelungen ist: Kann der Ausscheidende danach noch ansprechbar sein, ohne dass es f\u00fcr eine der beiden Seiten unangenehm wird? Wenn ja, wurde vieles richtig gemacht. F\u00fcr Gr\u00fcnderteams hei\u00dft das: Wer eine Trennung als \u00dcbergang plant, mit Zeitfenster, Nachfolge und \u00dcbergabe, verwandelt einen potenziellen Konflikt in ein Projekt. Das gelingt nicht immer, der DCI-Fall zeigt die Grenzen. Es gelingt aber h\u00e4ufiger, als die meisten Gr\u00fcnder glauben, wenn sie das Gespr\u00e4ch fr\u00fch genug f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

      Der rechtliche Rahmen in groben Z\u00fcgen<\/h2>\n\n\n\n

      Die folgenden Punkte beschreiben die Landkarte, nicht den Weg im Einzelfall. Ich erbringe weder Rechts- noch Steuerberatung, und jeder dieser Punkte geh\u00f6rt vor der Umsetzung auf den Tisch einer Kanzlei und einer Steuerberatung.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Die \u00dcbertragung von GmbH-Anteilen muss notariell beurkundet werden<\/strong> (\u00a7 15 GmbHG). Danach reicht die Notarin oder der Notar eine neue Gesellschafterliste zum Handelsregister ein. Eine Trennung ist also erst dann vollzogen, wenn sie beurkundet ist, egal was vorher per E-Mail vereinbart wurde.<\/li>\n\n\n\n
      2. Gesellschafterstellung und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sind zwei getrennte Ebenen.<\/strong> Ein Gr\u00fcnder kann als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer abberufen werden oder sein Amt niederlegen und trotzdem Gesellschafter bleiben. Umgekehrt beendet der Verkauf der Anteile nicht automatisch das Gesch\u00e4ftsf\u00fchreramt oder den Anstellungsvertrag. Alle drei Ebenen brauchen eine eigene Regelung. Wie schwierig die Abberufung bei gleicher Beteiligung ist, habe ich im Artikel zur 50\/50-Falle<\/a> beschrieben.<\/li>\n\n\n\n
      3. Wettbewerbsverbote m\u00fcssen begrenzt sein.<\/strong> Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot ist nur wirksam, wenn es zeitlich, r\u00e4umlich und gegenst\u00e4ndlich angemessen begrenzt ist. Zu weit gefasste Verbote riskieren die Unwirksamkeit.<\/li>\n\n\n\n
      4. Die Ver\u00e4u\u00dferung ist steuerlich relevant.<\/strong> Wer Anteile aus dem Privatverm\u00f6gen verkauft und in den vergangenen f\u00fcnf Jahren mit mindestens einem Prozent beteiligt war, versteuert den Gewinn in der Regel nach \u00a7 17 EStG. H\u00e4lt der Gr\u00fcnder seine Anteile \u00fcber eine eigene Holding, gelten andere Regeln. Die Struktur des Deals hat erheblichen Einfluss darauf, was am Ende netto bleibt.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Die Kommunikation: eine Geschichte, von beiden erz\u00e4hlt<\/h2>\n\n\n\n

        Die Frage, was wann wem erz\u00e4hlt wird, geh\u00f6rt vor die Trennung, nicht danach. Kl\u00e4ren Sie gemeinsam, wann das Team informiert wird, in welcher Form, von wem und mit welcher Begr\u00fcndung. Dasselbe gilt f\u00fcr Kunden, Investoren und das weitere Umfeld. Der wichtigste Punkt dabei: Beide Seiten erz\u00e4hlen dieselbe Geschichte, und zwar auch in Zukunft. Eine Trennung, die im Unternehmen sauber kommuniziert wurde und zwei Jahre sp\u00e4ter auf einer Konferenz ganz anders klingt, besch\u00e4digt beide Beteiligten.<\/p>\n\n\n\n

        Solange Sie an einer L\u00f6sung arbeiten, geh\u00f6rt der Konflikt nicht ins Team. Sobald die Entscheidung gefallen ist, geh\u00f6rt sie innerhalb weniger Tage kommuniziert, gemeinsam, in einem Termin, mit einer Version. Die Alternative ist, dass Ihre Mitarbeitenden die Ver\u00e4nderung aus dem Handelsregister oder von LinkedIn erfahren. Das kostet Vertrauen in einer Phase, in der Sie jede Loyalit\u00e4t brauchen, und Schl\u00fcsselpersonen beginnen, sich umzusehen.<\/p>\n\n\n\n

        F\u00fcnf Fehler, die ich am h\u00e4ufigsten sehe<\/h2>\n\n\n\n
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        1. Die Trennung monatelang vor dem Team verschweigen<\/strong>, obwohl es l\u00e4ngst alle sp\u00fcren. Das Team f\u00fcllt die Informationsl\u00fccke mit eigenen Deutungen, und die sind selten wohlwollend.<\/li>\n\n\n\n
        2. \u00dcber Anw\u00e4lte kommunizieren, bevor ein ernsthafter Verhandlungsversuch stattgefunden hat.<\/strong> Sobald die erste anwaltliche Aufforderung im Postfach liegt, \u00e4ndert sich der Ton dauerhaft. Anw\u00e4lte geh\u00f6ren in den Prozess, sobald eine Seite blockiert oder die Gestaltung ansteht, nicht als Er\u00f6ffnungszug.<\/li>\n\n\n\n
        3. Die Bewertung an einer alten Finanzierungsrunde festmachen<\/strong>, ohne die aktuelle Lage abzubilden. Das f\u00fchrt zu Preisen, die keine Seite als fair empfindet.<\/li>\n\n\n\n
        4. Die Zahlung so gestalten, dass sie das Unternehmen gef\u00e4hrdet.<\/strong> Wer eine Abfindung durchsetzt, die das Unternehmen in Liquidit\u00e4tsnot bringt, entwertet am Ende auch seine eigene Forderung.<\/li>\n\n\n\n
        5. Den ausscheidenden Gr\u00fcnder ohne \u00dcbergabeplan gehen lassen<\/strong>, weil die Erleichterung \u00fcber das Ende alles andere \u00fcberlagert. Wissen, Kontakte und Zug\u00e4nge verschwinden mit ihm, und niemand merkt es rechtzeitig.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Meine Empfehlung: die Trennung regeln, bevor es eine gibt<\/h2>\n\n\n\n

          Die g\u00fcnstigste Trennung ist die, deren Regeln feststehen, bevor jemand an Trennung denkt. Ein Founder-Vesting-Vertrag mit Leaver-Klauseln, eine Bewertungsregel f\u00fcr den Fall des Ausscheidens, ein vereinbartes Zahlungsmodell und eine Regelung f\u00fcr Pattsituationen: Das ist an einem Nachmittag besprochen und bei einer spezialisierten Kanzlei in wenigen Wochen umgesetzt. Im Streit ist nichts davon mehr erreichbar, weil jede \u00c4nderung die Zustimmung der Gegenseite braucht.<\/p>\n\n\n\n

          Wenn Sie bereits mitten in einer Trennung stecken, gilt die Reihenfolge aus diesem Text: erst die Fakten, dann die Handlungsf\u00e4higkeit, dann die Zahl, dann die Erz\u00e4hlung. Und holen Sie sich fr\u00fch jemanden an die Seite, der solche Prozesse mehrfach erlebt hat und keine Partei ist. In meiner Arbeit als Sparringspartner werde ich oft an dieser Stelle gefragt, als Unternehmer, der die Situation aus beiden Perspektiven kennt, die Optionen durchrechnet und hilft, eine L\u00f6sung zu finden, mit der das Unternehmen weiterleben kann. Anwalt oder Mediator bin ich dabei nicht, und das ist in dieser Phase eher ein Vorteil. Wie das aussieht, beschreibe ich auf der Seite zur Begleitung bei Co-Founder-Konflikten<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

          Was ich nicht wei\u00df<\/h2>\n\n\n\n

          Wie h\u00e4ufig sich Gr\u00fcnderteams in Deutschland tats\u00e4chlich trennen und in welcher Phase, kann ich nicht beziffern. Mir ist keine belastbare deutsche Erhebung dazu bekannt. Mein Eindruck, dass Trennungen deutlich h\u00e4ufiger sind als \u00f6ffentlich sichtbar, stammt aus eigenen Gr\u00fcndungen und Beiratsmandaten und ist kein statistischer Beleg. Der Abschlag von rund 20 Prozent auf eine Rundenbewertung ist eine Gr\u00f6\u00dfenordnung aus der Praxis, keine feste Regel. Je nach Phase, Vorzugsrechten und Verhandlungsposition kann er deutlich h\u00f6her oder niedriger ausfallen. Wie Gerichte einzelne Leaver-Klauseln im Streitfall bewerten, entwickelt sich weiter. Ob eine konkrete Klausel h\u00e4lt, kann nur eine Kanzlei im Einzelfall beurteilen.<\/p>\n\n\n\n

          H\u00e4ufige Fragen zur Co-Founder-Trennung<\/h2>\n\n\n\n

          Ist es normal, dass sich Mitgr\u00fcnder trennen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Ja, deutlich h\u00e4ufiger, als es \u00f6ffentlich wirkt. Lebensplanungen \u00e4ndern sich, Rollen wachsen dem Unternehmen davon, Zielbilder entwickeln sich auseinander. Entscheidend ist, ob die Trennung geordnet abl\u00e4uft. Eine gut geregelte Trennung kann f\u00fcr das Unternehmen sogar ein Neustart sein.<\/p>\n\n\n\n

          Wie werden die Anteile eines ausscheidenden Gr\u00fcnders bewertet?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Das h\u00e4ngt von der Phase des Unternehmens ab. Am konflikt\u00e4rmsten ist eine Bewertung, die vorher vereinbart wurde, etwa in einem Founder-Vesting-Vertrag. Liegt eine Finanzierungsrunde nahe, kann sich der Preis an deren Bewertung orientieren, meist mit einem Abschlag. Eine weitere M\u00f6glichkeit ist, die Anteile zu einem Stichtag einzufrieren, weil der Gr\u00fcnder bis dahin Wert geschaffen hat und danach nicht mehr. Ohne Vereinbarung bleiben Gutachten oder Verhandlung, beides teurer und streitanf\u00e4lliger.<\/p>\n\n\n\n

          Muss der ausscheidende Gr\u00fcnder sofort ausgezahlt werden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Nicht zwingend. In wagniskapitalfinanzierten Unternehmen ist es verbreitet, dass Geld erst beim Verkauf des Unternehmens flie\u00dft. In eigenfinanzierten Unternehmen wird meist sofort oder in Raten gezahlt. Jedes Modell ergibt nur Sinn, wenn sich das Unternehmen danach weiter positiv entwickelt. Eine Zahlung, die die Liquidit\u00e4t gef\u00e4hrdet, schadet am Ende beiden Seiten.<\/p>\n\n\n\n

          Was tun, wenn ein Mitgr\u00fcnder nicht mehr mitarbeitet, aber Beschl\u00fcsse blockiert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Das ist eine der schwierigsten Konstellationen, und ich habe sie selbst erlebt. Eine Mediation hilft hier nach meiner Erfahrung nur, wenn die blockierende Seite mitwirken will. Tut sie das nicht, f\u00fchrt der Weg meist \u00fcber gesellschaftsrechtliche Beratung und eine Verhandlung \u00fcber den Verkauf der Anteile. Pr\u00fcfen Sie fr\u00fch, was Ihre Satzung und Ihre Gesellschaftervereinbarung hergeben, etwa Einziehungs- oder Leaver-Klauseln.<\/p>\n\n\n\n

          Bringt eine Mediation etwas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Ja, wenn beide Seiten eine L\u00f6sung wollen. F\u00fcr den Reparaturfall und f\u00fcr eine einvernehmliche Trennung ist sie ein gutes Format. Wenn eine Partei den Prozess nutzt, um Zeit zu gewinnen oder Verhandlungsmasse zu sammeln, verl\u00e4ngert eine Mediation den Konflikt. Setzen Sie deshalb von Anfang an einen klaren Auftrag und ein Enddatum.<\/p>\n\n\n\n

          Kann der ausscheidende Gr\u00fcnder Berater bleiben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Ja, und aus meiner Sicht ist das oft ein gutes Zeichen. Bei meinen eigenen geplanten Ausstiegen stand ich danach noch als Berater zur Verf\u00fcgung. Wenn beide Seiten sich das vorstellen k\u00f6nnen, wurde die Trennung in der Regel gut gemacht. Regeln Sie Umfang, Dauer und Verg\u00fctung dieser Rolle schriftlich.<\/p>\n\n\n\n

          Brauche ich einen Anwalt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          F\u00fcr die Umsetzung ja. Die \u00dcbertragung von GmbH-Anteilen muss notariell beurkundet werden, und Leaver-Klauseln, Wettbewerbsverbote und Abfindungsregeln brauchen eine saubere Gestaltung. F\u00fcr die unternehmerische Entscheidung davor, also ob, wann und zu welchen Bedingungen Sie sich trennen, ist ein erfahrener Sparringspartner oft hilfreicher, weil er weniger Emotion und mehr Praxis in den Prozess bringt.<\/p>\n\n\n\n

          \u00dcber den Autor<\/h2>\n\n\n\n

          Ich bin Dr. Steffen Zoller \u2013 Unternehmer, Investor und Sparringspartner f\u00fcr Unternehmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. Seit dem Jahr 2000 habe ich mehr als ein Dutzend Organisationen gegr\u00fcndet oder aufgebaut, darunter Betreut.de, das ich bis zum Zusammenschluss mit Care.com gef\u00fchrt habe, und das DCI Digital Career Institute. Care with Care habe ich 2020 im Management-Buy-out \u00fcbernommen und 2022 verkauft. Trennungen kenne ich damit aus mehreren Richtungen: als Gr\u00fcnder in einem blockierten Gesellschafterkreis, als jemand, der seinen eigenen Ausstieg als geordneten \u00dcbergang geplant hat, und in meinen Beiratsmandaten als derjenige, der den Prozess von au\u00dfen begleitet. Wenn Sie eine Trennung erw\u00e4gen und dabei zuerst an den Preis denken, dann ist das ein Signal. Ich begleite solche Prozesse auf der unternehmerischen Seite, die juristische \u00fcbernimmt eine spezialisierte Kanzlei.<\/p>\n\n\n\n

          <\/p>\n\n\n\n

          Systemhinweis<\/strong>
          Dieser Beitrag beschreibt allgemeine unternehmerische und rechtliche Zusammenh\u00e4nge und ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung im Einzelfall. Ich erbringe weder Rechts- noch Steuerberatung. F\u00fcr die Gestaltung von Vertr\u00e4gen und die steuerliche Behandlung brauchen Sie eine spezialisierte Kanzlei und eine Steuerberatung. Rechtsstand: September 2026. Grundlage sind \u00a7 15 GmbHG (\u00dcbertragung von Gesch\u00e4ftsanteilen), \u00a7 40 GmbHG (Gesellschafterliste) und \u00a7 17 EStG (Ver\u00e4u\u00dferung von Anteilen an Kapitalgesellschaften). Die Aussagen zu Bewertung und Zahlungsmodellen beruhen auf eigener Erfahrung als Gr\u00fcnder, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Beirat.<\/p>\n\n\n\n

          \u00c4nderungsprotokoll<\/h2>\n\n\n\n

          22. September 2026<\/strong>: Erstver\u00f6ffentlichung.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Leitfaden aus eigener Erfahrung: Wann eine Trennung der bessere Weg ist, wie Sie die Anteile bewerten, welches Zahlungsmodell tr\u00e4gt und warum die Reihenfolge \u00fcber die Kosten entscheidet. Dass sich Mitgr\u00fcnder trennen, ist in der Praxis deutlich h\u00e4ufiger, als es die Gr\u00fcndungsgeschichten auf Konferenzb\u00fchnen vermuten lassen. Lebensplanungen verschieben sich, Rollen passen nicht mehr zur Gr\u00f6\u00dfe des…<\/p>\n

          Read More<\/a><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":872,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[95,144,137],"tags":[219,217,218],"class_list":["post-871","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership","category-unternehmensverkauf","category-unternehmertum","tag-co-founder-konflikt-3","tag-gruender-konflikt","tag-trennung-unternehmer"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/871","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=871"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/871\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":875,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/871\/revisions\/875"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/872"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=871"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=871"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=871"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}