{"id":738,"date":"2026-08-10T11:03:35","date_gmt":"2026-08-10T11:03:35","guid":{"rendered":"https:\/\/steffenzoller.de\/?p=738"},"modified":"2026-08-26T13:09:36","modified_gmt":"2026-08-26T13:09:36","slug":"co-founder-konflikt-anatomie-eines-gruenderstreits","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/co-founder-konflikt-anatomie-eines-gruenderstreits\/","title":{"rendered":"Co-Founder-Konflikt: Anatomie eines Gr\u00fcnderstreits"},"content":{"rendered":"

Wie ein Gr\u00fcnderstreit entsteht, welche Konflikte sich mit Struktur l\u00f6sen lassen und woran Sie erkennen, dass die Trennung der bessere Weg ist.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der Satz, an dem ich in Beiratssitzungen aufmerksam werde, klingt harmlos. \u201eDas kl\u00e4ren wir beide noch untereinander.“ Er f\u00e4llt, wenn ein Thema zum dritten Mal auf der Agenda steht und zum dritten Mal vertagt wird. \u00dcbersetzt hei\u00dft er: Wir haben kein Verfahren f\u00fcr diese Frage, und keiner von uns will das aussprechen. Ein Co-Founder-Konflikt beginnt fast nie mit einem Knall. Er beginnt oft mit einer Entscheidung, die vertagt wird, weil beide Seiten ahnen, dass die Kl\u00e4rung teuer wird oder Gesichter gewahrt werden wollen. Dann mit einer zweiten. Nach achtzehn Monaten haben sich vierzig vertagte Entscheidungen zu einer Haltung verdichtet, und die Haltung hei\u00dft: Mit dem kann ich nicht mehr arbeiten. Der Anlass, der schlie\u00dflich eskaliert, ist meistens l\u00e4cherlich klein. Eine Personalentscheidung. Ein Preisnachlass. Ein Post auf LinkedIn. Ein Zusp\u00e4tkommen.<\/p>\n\n\n\n

Mein erstes VC-finanziertes Unternehmen Betreut.de habe ich 2007 allein gegr\u00fcndet. Ich hatte keinen Co-Founder und damit keine Diskussion auf Gr\u00fcnder-Ebene. Ich hatte keine N\u00e4chte, in denen jemand meine Roadmap zerlegt. Das klingt effizient und war es eine Weile auch, weil ich mit mir selbst alles ausmachen konnte und musste. Der Preis fiel sp\u00e4ter auf: Wer allein entscheidet, bekommt seine blinden Flecken vom Markt gespiegelt, und der Markt schickt seine Rechnung mit einem Jahr Verz\u00f6gerung. Ich stie\u00df an eine gl\u00e4serne Decke bei etwa 20 bis 30 Mitarbeitenden.<\/p>\n\n\n\n

Beim Management-Buy-out von Care with Care 2020 war die Konstellation eine andere und die Erfahrung lehrreicher. Wir waren zwei Gesellschafter und Gr\u00fcnderin \/ Gr\u00fcnder mit geteiltem Risiko, geteilten Entscheidungslasten und damit mehr Power. Was in dieser Aufstellung uns erfolgreich gemacht hat, ist Klarheit dar\u00fcber, wessen Wort in welchem Bereich z\u00e4hlt und was passiert, wenn beide auf ihrer Position bleiben. Harmonie tr\u00e4gt nicht.<\/p>\n\n\n\n

Heute sitze ich in Beir\u00e4ten und schaue als Investor auf Cap Tables. Der Blick von au\u00dfen ist manchmal ern\u00fcchternd. Ein Co-Founder-Konflikt ist fast nie ein singul\u00e4res Ereignis. Er ist ein Kontostand, der seit Monaten kontinuierlich w\u00e4chst.<\/p>\n\n\n\n

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Drei Konflikte, die alle gleich aussehen<\/h2>\n\n\n\n

Die meisten Experten behandeln \u201eKonflikt im Gr\u00fcnderteam“ als eine Sache. In der Praxis sind es mindestens drei. Aus meiner Sicht ist der Fokus auf eine Sache ein h\u00e4ufiger Grund, warum Kl\u00e4rungsversuche scheitern. Die Konflikte sind:<\/p>\n\n\n\n

Der Sachkonflikt<\/strong> dreht sich um eine Entscheidung. Vertriebsmodell, Pricing, Tech-Stack, Zeitpunkt der n\u00e4chsten Runde. Zwei Menschen mit unterschiedlichen Informationen und Erfahrungen kommen zu unterschiedlichen Schl\u00fcssen. Sachkonflikte sind produktiv. Ein Gr\u00fcnderteam ohne Sachkonflikte hat entweder einen Denkfehler oder eine Hierarchie, die niemand ausspricht.<\/p>\n\n\n\n

Der Beziehungskonflikt<\/strong> dreht sich um Anerkennung, Verl\u00e4sslichkeit und Respekt. Er entsteht typischerweise als Nebenprodukt schlecht gef\u00fchrter Sachkonflikte. Wer dreimal \u00fcberstimmt wurde, ohne dass ihm jemand erkl\u00e4rt hat, warum, h\u00f6rt beim vierten Mal kein Argument mehr. Er h\u00f6rt eine Aussage \u00fcber seinen Rang.<\/p>\n\n\n\n

Der Machtkonflikt<\/strong> dreht sich um Entscheidungsrechte. Wer bestimmt, wenn wir uns nicht einig sind. Machtkonflikte sind in Gr\u00fcnderteams besonders z\u00e4h, weil die formale Antwort (Gesellschafterversammlung, Stimmrechte, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsbefugnis) und die gelebte Antwort (wer redet lauter, wer hat den Draht zum Lead-Investor, wer kennt den Code) auseinanderfallen.<\/p>\n\n\n\n

Die Dynamik, die Gr\u00fcnderteams zerlegt, ist die Migration nach unten. Ein ungel\u00f6ster Sachkonflikt wird zum Beziehungskonflikt. Ein ungel\u00f6ster Beziehungskonflikt wird zum Machtkonflikt. Auf der dritten Ebene wirken die Werkzeuge der ersten nicht mehr. Wer dort noch ein Workshop-Format mit Flipchart ansetzt, verl\u00e4ngert den Zustand, den er beenden will. Die praktische Konsequenz: Bevor Sie ein Gespr\u00e4ch ansetzen, kl\u00e4ren Sie f\u00fcr sich, auf welcher Ebene Sie verhandeln. Wenn Ihr Mitgr\u00fcnder beim Hiring-Budget mit einer Sch\u00e4rfe reagiert, die zum Betrag nicht passt, geht es um etwas anderes als das Budget.<\/p>\n\n\n\n

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Die Zahlen, und was sie wirklich sagen<\/h2>\n\n\n\n

Noam Wasserman hat f\u00fcr \u201eThe Founder’s Dilemmas“ Daten von rund 10.000 Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern ausgewertet. Sein bekanntestes Ergebnis: 65 Prozent der gescheiterten Unternehmen scheiterten an Menschen<\/strong>, 35 Prozent an Produkt, Markt oder F\u00fchrungshandwerk. CB Insights kommt in der Auswertung von Startup-Post-mortems auf eine \u00e4hnliche Gr\u00f6\u00dfenordnung und nennt fehlende Teampassung bei rund einem F\u00fcnftel der gescheiterten Unternehmen als Ursache. Der bequeme Schluss daraus lautet: Gr\u00fcnder und Gr\u00fcnderinnen sind zu emotional f\u00fcr ihr eigenes Gesch\u00e4ft. Meine Lesart geht anders: In der Gr\u00fcndungsphase wird der Markt analysiert, das Produkt gebaut, der Vertrieb aufgesetzt und die Finanzierung geplant. Die Zusammenarbeit selbst bleibt ungeregelt, weil sie in diesem Moment reibungslos funktioniert.<\/p>\n\n\n\n

Zwei weitere Befunde aus derselben Forschung sind operativ n\u00fctzlicher als die 65 Prozent. Thomas Hellmann und Noam Wasserman haben gezeigt, dass 73 Prozent der Gr\u00fcnderteams die Anteilsverteilung innerhalb des ersten Monats festlegen<\/strong>. Das ist der Zeitpunkt maximaler Unsicherheit \u00fcber Strategie, Rollen und tats\u00e4chliches Commitment. Die meisten dieser Teams verhandeln kaum, sie einigen sich per Handschlag und schreiben das Ergebnis statisch fest, statt \u00fcber dynamische Regelungen nachzudenken.<\/p>\n\n\n\n

Dazu passt der zweite Befund: Teams, die aus Bequemlichkeit gleich teilen, sind laut Wassermans Auswertung deutlich h\u00e4ufiger unzufrieden mit ihrer Verteilung als Teams, die eine ungleiche Verteilung ausverhandelt haben. Was sp\u00e4tere Zufriedenheit vorhersagt, ist die Tatsache, dass \u00fcberhaupt verhandelt wurde, nicht die Zahl am Ende. Das ist der eigentliche Befund f\u00fcr Ihre Praxis. Der schnelle 50\/50-Handschlag ist deshalb riskant, weil er die Gespr\u00e4che \u00fcber Beitrag, Erwartung und Ausstieg in eine Zukunft verschiebt, in der sie unter ungleich schlechteren Bedingungen stattfinden.<\/p>\n\n\n\n

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Warum die Fr\u00fchphase belohnt, was sp\u00e4ter kippt<\/h2>\n\n\n\n

Bei f\u00fcnf Personen im Team ist Rollenklarheit Ballast. Alle machen alles, Entscheidungen fallen in der K\u00fcche, Zust\u00e4ndigkeit ergibt sich aus Verf\u00fcgbarkeit. Diese Arbeitsweise ist einer der Gr\u00fcnde, warum kleine Teams schneller sind als Konzerne. Sie geh\u00f6rt in diese Phase. Der Kipppunkt<\/strong> liegt erfahrungsgem\u00e4\u00df irgendwo zwischen f\u00fcnfundzwanzig und vierzig Mitarbeitenden. Ab dieser Gr\u00f6\u00dfe ver\u00e4ndert sich mehreres gleichzeitig. Die Gr\u00fcnder sind nicht mehr bei jedem Gespr\u00e4ch dabei, Informationen flie\u00dfen an ihnen vorbei. Mitarbeitende brauchen eine eindeutige Adresse f\u00fcr Entscheidungen und suchen sich, wenn es keine gibt, den Gr\u00fcnder, von dem sie die gew\u00fcnschte Antwort erwarten. Die Themen werden fachlicher, sodass beide Gr\u00fcnder sich zum ersten Mal in Bereichen widersprechen, in denen keiner von ihnen der beste Experte im Haus ist. Und die Zahl der Entscheidungen pro Woche steigt schneller als die gemeinsame Zeit, sie zu besprechen.<\/p>\n\n\n\n

Aus informeller Zusammenarbeit wird damit ein Verteilungsproblem. Wenn zwei Gr\u00fcnder beide \u201eirgendwie f\u00fcr Produkt zust\u00e4ndig“ sind, entsteht ein Machtvakuum, das das Team f\u00fcllt. Es entsteht Forum-Shopping: Die Antwort auf dieselbe Frage h\u00e4ngt davon ab, an wen sie gerichtet wird. Der Gr\u00fcnder, dessen Entscheidungen h\u00e4ufiger umgesto\u00dfen werden, verliert Autorit\u00e4t im Team<\/strong>, lange bevor jemand dar\u00fcber spricht. Und weil er das sp\u00fcrt, verteidigt er die n\u00e4chste Entscheidung h\u00e4rter, als sie es verdient. Diesen Mechanismus sehe ich in Beiratsmandaten am h\u00e4ufigsten. Er hat wenig mit Charakter zu tun und viel mit einer Struktur, die f\u00fcr zw\u00f6lf Leute gebaut wurde und bei sechzig noch l\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

Eine Frage, die sich schnell beantworten l\u00e4sst: Wenn ein Teamlead heute eine Entscheidung braucht, die klar in Ihren Bereich f\u00e4llt, und Ihre Antwort ihm nicht passt, was passiert dann? Wenn die ehrliche Antwort lautet \u201edann geht er zu meinem Mitgr\u00fcnder“, haben Sie kein Kommunikationsproblem.<\/p>\n\n\n\n

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Die sechs Bruchlinien<\/h2>\n\n\n\n

1. Tempo und Risiko<\/h3>\n\n\n\n

Der h\u00e4ufigste inhaltliche Dauerkonflikt. Der eine will die n\u00e4chste Runde raisen und mit Verlust wachsen, der andere will profitabel bleiben und aus dem Cashflow finanzieren. Beide Positionen sind unternehmerisch vertretbar, weshalb sich der Konflikt mit besseren Argumenten nicht aufl\u00f6sen l\u00e4sst. Dahinter stehen unterschiedliche Risikoprofile, die mit der Lebenssituation zu tun haben: R\u00fccklagen, famili\u00e4re Verpflichtungen, Alter, bisherige Exit-Erfahrung. Wer 300.000 Euro auf dem Konto hat, bewertet einen Runway von 18 Monaten anders als jemand mit zwei Kindern und einer Immobilienfinanzierung.<\/p>\n\n\n\n

2. Rollen und Entscheidungsrechte<\/h3>\n\n\n\n

Siehe oben. Der einzige Konflikttyp, der sich mit Struktur zuverl\u00e4ssig l\u00f6sen l\u00e4sst, sofern er fr\u00fch genug erkannt wird.<\/p>\n\n\n\n

3. Asymmetrie im Einsatz<\/h3>\n\n\n\n

Der Klassiker: gleiche Anteile, ungleiche Arbeitszeit. Gef\u00e4hrlich wird die Stundenzahl erst durch die stillschweigende Neubewertung, die im Kopf des st\u00e4rker Belasteten l\u00e4uft. Er rechnet auf. Erst Wochen, dann Monate, dann Prozentpunkte. Sobald dieses Aufrechnen begonnen hat, vergiftet es jede Sachdiskussion,<\/strong> weil jeder Vorschlag des anderen als unverdienter Anspruch gelesen wird.<\/p>\n\n\n\n

4. Geld, Equity und Vesting<\/h3>\n\n\n\n

Anteile sind das einzige Element der Gr\u00fcnderbeziehung, das juristisch hart und emotional v\u00f6llig aufgeladen ist. Ohne Vesting hat ein Gr\u00fcnder, der nach vierzehn Monaten geht, denselben Anteil wie einer, der acht Jahre bleibt. Das ist ungerecht, und es ist ein handfestes Finanzierungshindernis, weil kein professioneller Investor eine Cap Table mit einem inaktiven Gr\u00fcnder und drei\u00dfig Prozent akzeptiert.<\/p>\n\n\n\n

5. Pers\u00f6nliche Lebensplanung<\/h3>\n\n\n\n

Die Bruchlinie, \u00fcber die am wenigsten gesprochen wird. Kinder, Umzug, Krankheit, ein Elternteil im Pflegefall, der Wunsch nach einem Jahr Pause. Diese Ereignisse ver\u00e4ndern die Bereitschaft, weitere sieben Jahre in ein Unternehmen zu investieren, schneller als jede Marktentwicklung. Verschwiegen werden sie, weil sie sich wie Verrat anf\u00fchlen.<\/p>\n\n\n\n

6. Die CEO-Frage<\/h3>\n\n\n\n

Sobald ein Gr\u00fcnder CEO ist und der andere nicht, entsteht eine Asymmetrie, die sich mit gleicher Beteiligung schlecht vertr\u00e4gt. Der CEO repr\u00e4sentiert das Unternehmen nach au\u00dfen, spricht mit Investoren, wird zitiert, bekommt die B\u00fchne. Der andere tr\u00e4gt dasselbe Risiko und dieselbe Verw\u00e4sserung bei geringerer Sichtbarkeit. Das ist auszuhalten, solange beide dieselbe Erz\u00e4hlung \u00fcber die Rollenteilung haben. Es kippt in dem Moment, in dem der CEO beginnt, Gesellschafterentscheidungen als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsentscheidungen zu behandeln.<\/p>\n\n\n\n

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Die f\u00fcnf Stufen der Eskalation<\/h2>\n\n\n\n

Ein Gr\u00fcnderstreit<\/strong> verl\u00e4uft mit bemerkenswerter Regelm\u00e4\u00dfigkeit<\/strong>. Die Stufen sind deshalb n\u00fctzlich, weil jede von ihnen ein anderes Werkzeug verlangt.<\/p>\n\n\n\n

Stufe<\/th>Beobachtbares Verhalten<\/th>Was noch hilft<\/th><\/tr><\/thead>
1. Reibung<\/td>Sachliche Meinungsverschiedenheiten, die offen ausgetragen und entschieden werden<\/td>Normale F\u00fchrungsarbeit<\/td><\/tr>
2. Vermeidung<\/td>Themen werden nicht mehr angesprochen, Entscheidungen vertagen sich, Termine verschieben sich<\/td>Direktes Gespr\u00e4ch, Rollenkl\u00e4rung, Entscheidungsregeln, Retreats<\/td><\/tr>
3. Lagerbildung<\/td>Das Team wei\u00df, wer zu wem geh\u00f6rt. Informationen werden selektiv geteilt. Vor jedem wichtigen Termin gibt es Vorgespr\u00e4che<\/td>Externer Sparringspartner, Beirat, verbindliche Governance, Moderation und Impulse<\/td><\/tr>
4. Aufrechnung<\/td>Beitr\u00e4ge werden gegeneinander verrechnet, alte Vorg\u00e4nge tauchen wieder auf, Gespr\u00e4che werden dokumentiert<\/td>Mediation mit klarem Mandat und Enddatum<\/td><\/tr>
5. Verrechtlichung<\/td>Anw\u00e4lte, Fristen, Gesellschafterversammlungen mit Tagesordnung als Waffe, parallele Kommunikation an Investoren<\/td>Verhandelte Trennung, Schadensbegrenzung<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Der teure Fehler liegt fast immer zwischen Stufe zwei und drei. In dieser Phase f\u00fchlt sich der Konflikt noch nicht dringend an, das Gesch\u00e4ft l\u00e4uft, niemand schreit. Gleichzeitig ist er hier mit \u00fcberschaubarem Aufwand zu drehen. Ab Stufe vier verschiebt sich das Ziel von Konfliktl\u00f6sung zu Ergebnissicherung.<\/p>\n\n\n\n

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F\u00fcnf Konstellationen aus der Praxis<\/h2>\n\n\n\n

Die folgenden F\u00e4lle sind typisierte Muster, keine Berichte \u00fcber konkrete Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

50\/50, aber Vollzeit gegen drei Tage<\/h3>\n\n\n\n

Situation:<\/strong> Zwei Gr\u00fcnder, gleiche Anteile. Einer arbeitet seit zwei Jahren Vollzeit, der andere hat sein Pensum auf drei Tage reduziert und nebenbei ein zweites Projekt.<\/p>\n\n\n\n

Was dahinterliegt:<\/strong> Aus meiner 20j\u00e4hrigen Erfahrung selten Faulheit. Meistens eine unausgesprochene Neubewertung des Unternehmens durch den Teilzeitgr\u00fcnder. Er hat innerlich entschieden, dass die Rendite seiner Zeit anderswo h\u00f6her ist, und traut sich nicht, das zu sagen. Der Vollzeitgr\u00fcnder wiederum verhandelt \u00fcber Anerkennung, w\u00e4hrend er \u00fcber Stunden spricht.<\/p>\n\n\n\n

Optionen:<\/strong> Zuerst die Erwartung explizit machen, in Zahlen. Welches Pensum, welche Ergebnisverantwortung, f\u00fcr welchen Zeitraum. Danach die strukturelle Frage: Wenn die Asymmetrie dauerhaft ist, geh\u00f6rt sie in die Beteiligung. Wege dazu sind ein nachtr\u00e4glich vereinbartes Vesting, eine Teilbewertung \/ Freeze, eine Anteils\u00fcbertragung gegen Ausgleich oder ein Gehaltsmodell, das die Differenz abbildet. Eine Anteilskorrektur gegen den Willen des Betroffenen ist rechtlich anspruchsvoll und braucht anwaltliche Begleitung. Der Weg \u00fcber die Verhandlung ist fast immer billiger als der \u00fcber die Satzung.<\/p>\n\n\n\n

Skalieren gegen profitabel wachsen<\/h3>\n\n\n\n

Situation:<\/strong> Der CEO will eine Series A raisen und international ausrollen. Der Mitgr\u00fcnder will die Marge halten und ohne weiteren Investor wachsen.<\/p>\n\n\n\n

Was dahinterliegt:<\/strong> Aus meiner Sicht sind dort zwei unterschiedliche Vorstellungen davon, wie das Ende aussieht. Der eine denkt in Exit-Multiples, der andere in Aussch\u00fcttungen. Solange keine Runde ansteht, koexistieren beide Bilder friedlich.<\/p>\n\n\n\n

Optionen:<\/strong> Diesen Konflikt l\u00f6st kein Kompromiss in der Mitte, weil ein halb finanziertes Wachstum die schlechteste aller Varianten ist. Was hilft, ist eine gemeinsame Entscheidung \u00fcber den Zielzustand in f\u00fcnf Jahren, getroffen in der Rolle als Gesellschafter, und schriftlich festgehalten. Wenn die Bilder unvereinbar bleiben, verschiebt sich die Frage: Wer f\u00fchrt das Unternehmen weiter, und zu welchem Preis geht der andere.<\/p>\n\n\n\n

Der eine will verkaufen, der andere will bleiben<\/h3>\n\n\n\n

Situation:<\/strong> Ein indikatives Angebot liegt auf dem Tisch. Ein Gr\u00fcnder m\u00f6chte annehmen, der andere sieht das Unternehmen erst am Anfang.<\/p>\n\n\n\n

Was dahinterliegt:<\/strong> H\u00e4ufig ein Liquidit\u00e4tsbedarf oder eine Einsch\u00e4tzung zum Markt oder Unternehmen, den der Verkaufswillige nicht offen benennt, oder schlicht Ersch\u00f6pfung nach acht Jahren.<\/p>\n\n\n\n

Optionen:<\/strong> Pr\u00fcfen Sie zuerst die Teilliquidit\u00e4t. Ein Secondary im Rahmen der n\u00e4chsten Runde l\u00f6st mehr Exit-Konflikte als jede Diskussion \u00fcber Bewertung. Wenn das nicht geht, pr\u00fcfen Sie den Verkauf der Anteile an den verbleibenden Gr\u00fcnder, an einen Investor oder an das Unternehmen. Entscheidend ist der Blick in die Gesellschaftervereinbarung: Vorerwerbsrechte, Tag-along, Drag-along und Zustimmungsvorbehalte bestimmen, welche dieser Wege \u00fcberhaupt offenstehen.<\/p>\n\n\n\n

Der \u00fcbergangene Gr\u00fcnder<\/h3>\n\n\n\n

Situation:<\/strong> Ein Gr\u00fcnder erf\u00e4hrt regelm\u00e4\u00dfig erst nachtr\u00e4glich von wichtigen Entscheidungen. Der andere h\u00e4lt das f\u00fcr Effizienz.<\/p>\n\n\n\n

Was dahinterliegt:<\/strong> Ein Machtkonflikt im Fr\u00fchstadium, verkleidet als Prozessproblem. Der Handelnde hat aus meiner Erfahrung h\u00e4ufig aufgeh\u00f6rt, den Aufwand der Abstimmung f\u00fcr gerechtfertigt zu halten. Das ist ein Urteil \u00fcber die Person, und es kommt als solches an.<\/p>\n\n\n\n

Optionen:<\/strong> Eine explizite Liste zustimmungspflichtiger Gesch\u00e4fte, knapp gehalten und an Betr\u00e4gen festgemacht. Alles darunter entscheidet der zust\u00e4ndige Gr\u00fcnder allein und informiert im Wochenrhythmus. Alles dar\u00fcber braucht Zustimmung. Diese Liste geh\u00f6rt in die Gesch\u00e4ftsordnung der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, nicht in eine m\u00fcndliche Absprache.<\/p>\n\n\n\n

Ein Gr\u00fcnder will den anderen abl\u00f6sen<\/h3>\n\n\n\n

Situation:<\/strong> Ein Gr\u00fcnder kommt zu dem Schluss, dass das Unternehmen ohne seinen Mitgr\u00fcnder besser dasteht.<\/p>\n\n\n\n

Was dahinterliegt:<\/strong> Manchmal eine belastbare unternehmerische Einsch\u00e4tzung, manchmal das Endstadium eines Machtkonflikts oder anderer unausgesprochener Gr\u00fcnde. Aus der Innenperspektive l\u00e4sst sich das schwer unterscheiden, weil beide Zust\u00e4nde identisch klingen.<\/p>\n\n\n\n

Optionen:<\/strong> Bevor irgendetwas passiert, brauchen Sie eine n\u00fcchterne Analyse der Abh\u00e4ngigkeiten, also Kundenbeziehungen, Code, Schl\u00fcsselpersonen und Investorenkontakte. Sie brauchen eine externe Einsch\u00e4tzung durch jemanden ohne Interesse am Ausgang. Und Sie brauchen eine anwaltliche Pr\u00fcfung, was Ihre Satzung tats\u00e4chlich hergibt. Bei personalistisch gepr\u00e4gten Gesellschaften ist der Weg \u00fcber die Verhandlung fast immer schneller und billiger als der \u00fcber Beschl\u00fcsse und Gerichte. Wer mit dem Ausschluss beginnt, ohne die Verhandlung versucht zu haben, verhandelt anschlie\u00dfend aus einer schlechteren Position.<\/p>\n\n\n\n

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Die Diagnose: Interessen mal Vertrauen<\/h2>\n\n\n\n

Der wichtigste Unterschied in dieser ganzen Frage ist der zwischen einem Konflikt, der l\u00f6sbar ist, und einem, der es nicht ist. Wer das verwechselt, verbrennt entweder Monate in Kl\u00e4rungsversuchen, die nichts kl\u00e4ren k\u00f6nnen, oder trennt sich von jemandem, mit dem eine Zusammenarbeit noch m\u00f6glich gewesen w\u00e4re.<\/p>\n\n\n\n

Zwei Fragen entscheiden. Sind die Interessen der Gr\u00fcnder noch kompatibel? Und ist das Vertrauen intakt?<\/p>\n\n\n\n

Achse 1: Interessenkompatibilit\u00e4t.<\/strong> Pr\u00fcfen Sie ehrlich, jeweils mit Ja oder Nein:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Wollen wir beide in f\u00fcnf Jahren dasselbe mit diesem Unternehmen erreichen, finanziell und inhaltlich?<\/li>\n\n\n\n
  2. Sind wir uns \u00fcber die Rolle einig, die externes Kapital dabei spielen soll?<\/li>\n\n\n\n
  3. K\u00f6nnen wir beide mit demselben Risikoniveau leben?<\/li>\n\n\n\n
  4. Stimmt unsere Vorstellung davon \u00fcberein, wie viel Zeit jeder in den n\u00e4chsten drei Jahren investiert?<\/li>\n\n\n\n
  5. W\u00e4re jeder von uns bereit, f\u00fcr das gemeinsame Ziel auf die eigene Lieblingsrolle zu verzichten?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Achse 2: Vertrauen.<\/strong> Ebenso:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Gehe ich davon aus, dass mein Mitgr\u00fcnder in meiner Abwesenheit in meinem Sinne entscheidet?<\/li>\n\n\n\n
    2. Glaube ich ihm, wenn er mir eine Einsch\u00e4tzung gibt, die mir nicht passt?<\/li>\n\n\n\n
    3. Spreche ich mit ihm \u00fcber Fehler, bevor sie sichtbar werden?<\/li>\n\n\n\n
    4. Kann ich seine Entscheidungen im Team vertreten, auch wenn ich anderer Meinung war?<\/li>\n\n\n\n
    5. Rede ich \u00fcber ihn mit Dritten so, wie ich mit ihm rede?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Vier Nein oder mehr auf einer Achse bedeuten: Diese Achse ist besch\u00e4digt. Wenn Sie die Pr\u00fcfung lieber am St\u00fcck durchgehen wollen, steht sie als Selbsttest<\/a> mit sechzehn Aussagen<\/strong> bereit, den Sie und Ihr Mitgr\u00fcnder getrennt ausf\u00fcllen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

      <\/th>Vertrauen intakt<\/strong><\/th>Vertrauen besch\u00e4digt<\/strong><\/th><\/tr><\/thead>
      Interessen kompatibel<\/strong><\/td>Sachkonflikt.<\/strong> L\u00f6sbar mit Struktur: Entscheidungsrechte, Eskalationsregeln, Gesch\u00e4ftsordnung. Zeitbedarf: Wochen.<\/td>Reparaturfall.<\/strong> L\u00f6sbar mit externer Begleitung und einem konkreten Anlass, an dem sich Verl\u00e4sslichkeit neu zeigen kann. Zeitbedarf: Monate.<\/td><\/tr>
      Interessen inkompatibel<\/strong><\/td>Geordnete Trennung.<\/strong> Die g\u00fcnstigste aller Trennungen. Beide k\u00f6nnen noch verhandeln, Bewertung und \u00dcbergabe lassen sich sauber gestalten. Wird viel zu selten genutzt.<\/td>Abwicklung.<\/strong> Hier geht es um Schadensbegrenzung: Handlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens sichern, Ergebnis verhandeln, Zeitachse kontrollieren.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

      Zwei Vorfragen entscheiden \u00fcber das Tempo, mit dem Sie handeln m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

      Ist das Unternehmen noch entscheidungsf\u00e4hig?<\/strong> Wenn Beschl\u00fcsse blockiert sind, Vertr\u00e4ge nicht unterschrieben werden oder das Team beginnt, Entscheidungen selbst zu treffen, um den Konflikt zu umgehen, gelten die Zeitachsen oben nicht mehr.<\/p>\n\n\n\n

      Wie lange reicht die Liquidit\u00e4t?<\/strong> Ein Gr\u00fcnderkonflikt bei zwanzig Monaten Runway ist ein F\u00fchrungsthema. Derselbe Konflikt bei f\u00fcnf Monaten Runway ist ein Existenzthema, weil eine Finanzierungsrunde mit ungekl\u00e4rter Gesellschafterlage praktisch nicht platzierbar ist.<\/p>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      Wenn \u201ewir reden offen miteinander“ nicht mehr reicht<\/h2>\n\n\n\n

      Offene Kommunikation ist das Standardrezept jedes Ratgebers zu diesem Thema. Sie funktioniert bis zu einem bestimmten Punkt zuverl\u00e4ssig, und danach \u00fcberhaupt nicht mehr. Der Punkt ist erreicht, wenn beide Seiten anfangen, Gespr\u00e4che vorzubereiten. Sobald Sie sich vor einem Termin \u00fcberlegen, welche Formulierung Sie sp\u00e4ter zitieren k\u00f6nnen, l\u00e4uft das Gespr\u00e4ch auf Positionssicherung hinaus. In diesem Zustand macht jedes weitere Zweiergespr\u00e4ch die Sache schlechter, weil beide Seiten daraus die Best\u00e4tigung mitnehmen, dass der andere nicht zuh\u00f6rt.<\/p>\n\n\n\n

      Vier externe Formate stehen zur Verf\u00fcgung, und sie sind nicht austauschbar.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Sparring<\/strong> ist einseitig. Sie arbeiten mit jemandem, der Ihre Situation kennt, ohne Partei zu sein, und kl\u00e4ren zun\u00e4chst f\u00fcr sich, was Sie eigentlich wollen. Das ist der richtige Einstieg auf den Stufen zwei und drei und oft auch der schnellste, weil viele Konflikte an einer unausgesprochenen Entscheidung des Ratsuchenden h\u00e4ngen. Wie ich das aufsetze, steht auf der Seite zum Sparring bei Gr\u00fcnderkonflikten<\/a><\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
      2. Mediation<\/strong> ist zweiseitig und braucht die Bereitschaft beider Seiten, ein Ergebnis zu akzeptieren, das von der eigenen Ausgangsposition abweicht. Sie wirkt im Feld \u201eReparaturfall“ und im Feld \u201egeordnete Trennung“. Sie wirkt nicht, wenn eine Seite sie nutzt, um Verhandlungsmasse zu sammeln. Ohne definierten Auftrag, ohne Enddatum und ohne festgelegtes Ergebnisformat verl\u00e4ngert eine Mediation den Schwebezustand.<\/li>\n\n\n\n
      3. Ein Beirat mit echtem Mandat<\/strong> ist das wirksamste Pr\u00e4ventionsinstrument gegen Pattsituationen, das ich kenne, vorausgesetzt, er ist im Gesellschaftsvertrag verankert und mit einem Stichentscheid ausgestattet.<\/li>\n\n\n\n
      4. Ein Schiedsverfahren<\/strong> h\u00e4lt den Streit aus dem \u00f6ffentlichen Register und verk\u00fcrzt die Kl\u00e4rung erheblich. Die Klausel daf\u00fcr geh\u00f6rt in den Vertrag, solange sich alle noch verstehen.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Struktur und Recht: was tats\u00e4chlich geht<\/h2>\n\n\n\n

        Hier wird es unangenehm konkret. Die folgenden Punkte beschreiben die unternehmerische Landkarte und ersetzen keine Rechtsberatung. F\u00fcr die Umsetzung brauchen Sie eine gesellschaftsrechtlich spezialisierte Kanzlei, und zwar fr\u00fcher, als Ihnen lieb ist. Ich erbringe keine Rechtsberatung.<\/p>\n\n\n\n

        Die 50\/50-Falle<\/h3>\n\n\n\n

        Bei zwei Gesellschaftern mit je f\u00fcnfzig Prozent erreicht kein strittiger Beschluss die einfache Mehrheit. Die Folge ist eine Blockade, die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerbestellung und -abberufung, Feststellung des Jahresabschlusses, Entlastung und gr\u00f6\u00dfere Ma\u00dfnahmen gleicherma\u00dfen erfasst. Ohne vertragliche Vorsorge bleibt im Extremfall die Aufl\u00f6sungsklage aus wichtigem Grund nach \u00a7 61 GmbHG, ein Verfahren, das Jahre dauert und praktisch nie im Interesse beider liegt. Der Ausweg liegt in der Satzung, und zwar vor dem Streit. G\u00e4ngige Instrumente sind ein Beirat mit Stichentscheid, gestufte Eskalationsklauseln mit Mediationspflicht und Fristen sowie Shoot-out-Mechanismen wie Russian Roulette, Texas Shoot-out oder Buy-or-Sell. Diese Mechanismen haben eine unangenehme Eigenschaft, die selten erw\u00e4hnt wird: Sie bevorzugen die Seite mit der besseren Liquidit\u00e4t. Wer sie vereinbart, sollte das wissen. Bevor Sie anwaltliche Schritte pr\u00fcfen, lohnt eine unternehmerische Einordnung Ihrer Lage<\/a><\/strong>. Rechtlich m\u00f6glich ist vieles. Teuer wird es meist an einer anderen Stelle.<\/p>\n\n\n\n

        Abberufung des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers<\/h3>\n\n\n\n

        Ein Gesellschafter-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer kann bei parit\u00e4tischer Beteiligung praktisch nur aus wichtigem Grund abberufen werden. Bei der Beschlussfassung dar\u00fcber unterliegt der Betroffene einem Stimmverbot, weshalb der andere F\u00fcnfzig-Prozent-Gesellschafter einen wirksamen Beschluss fassen kann. Das ist allerdings kein Freifahrtschein: Der BGH hat mit Urteil vom 4. April 2017 klargestellt, dass es f\u00fcr die Wirksamkeit darauf ankommt, ob zum Zeitpunkt der Beschlussfassung tats\u00e4chlich ein wichtiger Grund vorlag, und dass derjenige die Beweislast tr\u00e4gt, der sich darauf beruft. Ein tiefes Zerw\u00fcrfnis allein gen\u00fcgt in der Zwei-Personen-Gesellschaft regelm\u00e4\u00dfig nicht. Es kommt auf eine schwere Pflichtverletzung gerade des Abzuberufenden an.<\/p>\n\n\n\n

        Ausschluss eines Gesellschafters<\/h3>\n\n\n\n

        Der Ausschluss funktioniert am praktikabelsten \u00fcber die Zwangseinziehung des Gesch\u00e4ftsanteils nach \u00a7 34 GmbHG. Diese setzt voraus, dass die Satzung die Einziehung bereits vorsah, bevor der Betroffene den Anteil erworben hat. Fehlt eine solche Regelung, bleibt die Ausschlie\u00dfungsklage mit sehr hohen H\u00fcrden und einer Gesamtw\u00fcrdigung s\u00e4mtlicher Umst\u00e4nde durch das Gericht. Hinzu kommt die Abfindungsfrage, die in der Praxis der eigentliche Streitpunkt ist, weil Abfindungszahlungen an der Kapitalerhaltung nach \u00a7 30 GmbHG scheitern k\u00f6nnen. Die Konsequenz f\u00fcr die Praxis: Wer im Streit feststellt, dass seine Satzung diese F\u00e4lle nicht regelt, kann das im Streit nicht mehr nachholen, weil die \u00c4nderung Zustimmung braucht.<\/p>\n\n\n\n

        Vesting und Leaver-Klauseln<\/h3>\n\n\n\n

        Vesting ist das wirksamste Instrument gegen den inaktiven Gr\u00fcnder mit hohem Anteil. Es geh\u00f6rt in die Gesellschaftervereinbarung, mit Cliff, klaren Good-Leaver- und Bad-Leaver-Definitionen und einer Bewertungsregel f\u00fcr den R\u00fcckkauf. Wichtig zu wissen: Klauseln, die den Entzug einer Beteiligung erm\u00f6glichen, sind nach der Rechtsprechung des BGH rechtfertigungsbed\u00fcrftig. Gr\u00fcndervesting wird \u00fcberwiegend als sachlich gerechtfertigt angesehen, weil es die k\u00fcnftige Mitarbeit absichert. \u00dcber die Wirksamkeit entscheidet die Ausgestaltung, weshalb Vorlagen aus dem Internet an dieser Stelle gef\u00e4hrlich sind. Der praktische Rat f\u00fcr bestehende Teams ohne Vesting: Sie k\u00f6nnen es nachtr\u00e4glich vereinbaren. Das ist unangenehm, aber im guten Zustand verhandelbar. Im Streit ist es unm\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

        Die Trennung professionell f\u00fchren<\/h2>\n\n\n\n

        Wenn die Diagnose auf Trennung hinausl\u00e4uft, entscheidet nach meiner Erfahrung die Reihenfolge \u00fcber die Kosten.<\/p>\n\n\n\n

        Zuerst die Fakten.<\/strong> Liquidit\u00e4t, Verpflichtungen, laufende Vertr\u00e4ge, Abh\u00e4ngigkeiten von Personen. Beide Seiten sollten dieselbe Zahlenbasis haben, bevor irgendjemand \u00fcber Bewertung spricht. Uneinigkeit \u00fcber die Faktenlage ist der h\u00e4ufigste Grund, warum Trennungsverhandlungen scheitern, bevor sie beginnen. Dann die Handlungsf\u00e4higkeit.<\/strong> Wer f\u00fchrt das Unternehmen w\u00e4hrend der Verhandlung, mit welchem Mandat, und welche Entscheidungen bleiben bis zum Abschluss liegen. Ohne diese Kl\u00e4rung f\u00fchren beide Seiten das Unternehmen im Nebenzug weiter und benutzen operative Entscheidungen als Verhandlungsmasse. Das kostet mehr als jede Abfindungsdifferenz.<\/p>\n\n\n\n

        Danach die Zahl.<\/strong> Bewertung, Zahlungsmodus, Sicherheiten, gegebenenfalls Earn-out-Komponenten oder eine Beteiligung am Exiterl\u00f6s. Eine gestreckte Zahlung ist f\u00fcr beide oft besser als ein Kompromiss bei der Bewertung. Zuletzt die Erz\u00e4hlung.<\/strong> Was wird dem Team gesagt, was den Kunden, was den Investoren, und wer sagt es. Diese Frage wird regelm\u00e4\u00dfig vergessen und richtet den gr\u00f6\u00dften kurzfristigen Schaden an.<\/p>\n\n\n\n

        Die vier Fehler, die ich am h\u00e4ufigsten \u00fcber die letzten Jahre gesehen habe: die Trennung monatelang vor dem Team verschweigen, obwohl es l\u00e4ngst alle sp\u00fcren. \u00dcber Anw\u00e4lte kommunizieren, bevor \u00fcberhaupt ein Verhandlungsversuch stattgefunden hat. Die Bewertung an einer alten Finanzierungsrunde festmachen, ohne die aktuelle Lage abzubilden. Und den ausscheidenden Gr\u00fcnder ohne \u00dcbergabeplan gehen lassen, weil die Erleichterung \u00fcber das Ende alles andere \u00fcberlagert. Eine saubere Trennung kostet Anwaltshonorar und einige unangenehme Wochen. Ein Gesellschafterstreit, der in eine laufende Due Diligence platzt, kostet die Runde. Wie eine Begleitung durch diesen Prozess<\/a><\/strong> aussieht, habe ich separat beschrieben.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Was Investoren sehen, bevor Sie es sagen<\/h2>\n\n\n\n

        Ich schaue mir als Business Angel und Venture Partner mehrerer VC-Fonds regelm\u00e4\u00dfig Teams an, und die Signale sind erstaunlich konsistent. Kein Investor fragt \u201ehabt ihr Konflikte?“, weil die Antwort darauf nichts wert ist. Gefragt wird anders. Welche wichtige Entscheidung habt ihr zuletzt unterschiedlich beurteilt, und wie ist sie gefallen? Ein Team, das darauf keine Antwort hat, f\u00fchrt entweder keine echten Diskussionen oder hat eine Hierarchie, die es nicht benennt. Beides ist ein Risiko.<\/p>\n\n\n\n

        Beobachtet wird au\u00dferdem: Wer antwortet auf welche Frage, und korrigiert der andere nachtr\u00e4glich. Wird in Ich-Form oder in Wir-Form \u00fcber Erfolge und \u00fcber Fehler gesprochen. Kommen beide Gr\u00fcnder zu den Terminen, oder erscheint einer als Randfigur. Gibt es Themen, bei denen die K\u00f6rpersprache kippt. Wie sind Rollen im Datenraum dokumentiert, und stimmen sie mit dem \u00fcberein, was im Gespr\u00e4ch erz\u00e4hlt wird. Und ganz praktisch: Cap Table ohne Vesting, fehlende Gesch\u00e4ftsordnung, eine Satzung ohne Regelung f\u00fcr Pattsituationen. Das sind keine Formalien. Das sind Aussagen dar\u00fcber, welche Gespr\u00e4che das Team bisher vermieden hat.<\/p>\n\n\n\n

        Die Wirkung eines erkannten Konflikts auf eine Finanzierung ist selten ein direktes Nein. Sie zeigt sich als Verz\u00f6gerung, als zus\u00e4tzliche Bedingungen im Term Sheet, als Nachverhandlung der Bewertung oder als Forderung nach personellen Ver\u00e4nderungen als Closing-Voraussetzung. Bei einem Exit ist die Wirkung h\u00e4rter, weil ein K\u00e4ufer die Gesellschafterlage in der Due Diligence sieht und Risiken \u00fcber Garantien, Einbehalte oder Preisabschl\u00e4ge abbildet. <\/p>\n\n\n\n

        Was ich auch gesehen habe: Gr\u00fcnder- und Gr\u00fcnder-Team-Analyse<\/a>. Einige VCs beauftragen Spezialisten, um ein holistischeres Bild zu erhalten von Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern \u00fcber ihre Ambitionen, St\u00e4rken und Schw\u00e4chen. Damit k\u00f6nnen VCs Konflikte erkennen aber auch bei der Moderation nach der Runde helfen.<\/p>\n\n\n\n

        Pr\u00e4vention, die wenig Zeit kostet<\/h2>\n\n\n\n

        Eine andere Idee, die ich f\u00fcr sehr sinnvoll halte: Einmal im Jahr, zwei Stunden, au\u00dferhalb des B\u00fcros, ohne Agenda zum operativen Gesch\u00e4ft. Jeder schreibt vorher allein auf, was er in f\u00fcnf Jahren erreicht haben will: finanziell, zeitlich, inhaltlich, in welcher Rolle. Dann werden die Bl\u00e4tter vorgelesen. Die \u00dcberraschungen in diesem Termin sind der eigentliche Wert. Bei manchen Teams best\u00e4tigt der Abgleich, was ohnehin alle annahmen. Bei anderen kommt heraus, dass sich zwei Zielbilder seit zwei Jahren auseinanderbewegt haben, ohne dass jemand es bemerkt hat.<\/p>\n\n\n\n

        Dazu geh\u00f6rt wenig Papier. Eine Liste zustimmungspflichtiger Gesch\u00e4fte mit Betragsgrenzen, eine Eskalationsregel f\u00fcr den Fall wiederholter Uneinigkeit, und die Antwort auf die Frage, was passiert, wenn einer von beiden aussteigen will. Das entsteht an einem Nachmittag. Wer diese Punkte im guten Zustand vereinbart, verhandelt fair. Wer sie im Streit verhandelt, verhandelt unter Druck.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Was f\u00fcr Sie gilt, wenn Sie gerade mittendrin sind<\/h2>\n\n\n\n

        Die schwierigste Erkenntnis zuerst. Entscheidend ist, ob Ihre Interessen noch zusammenpassen und ob Sie einander noch trauen. Wer recht hat, spielt f\u00fcr das Ergebnis keine Rolle. Die zweitschwierigste: Zeit arbeitet in diesem einen Fall gegen Sie. Bei den meisten unternehmerischen Problemen ist Abwarten vertretbar, weil sich die Informationslage verbessert. Bei Gr\u00fcnderkonflikten verschlechtert sich mit jedem Monat die Verhandlungsposition beider Seiten gleichzeitig, weil das Unternehmen an Wert verliert, w\u00e4hrend der Konflikt l\u00e4uft. Und die n\u00fctzlichste: Fast jeder Gr\u00fcnderkonflikt, den ich aus der N\u00e4he gesehen habe, hatte an seinem Anfang eine Frage, die eine Person h\u00e4tte stellen k\u00f6nnen und aus R\u00fccksicht nicht gestellt hat.<\/p>\n\n\n\n

        Wenn Sie beim Lesen an ein Gespr\u00e4ch gedacht haben, das Sie seit Monaten aufschieben, ist die Diagnose oben ein guter Anfang, und ein Au\u00dfenblick hilft beim Rest. Ich arbeite mit Gr\u00fcnderteams und einzelnen Gesellschaftern in solchen Situationen, meist bevor sie eskalieren, gelegentlich mitten drin. Ein erstes Klarheitsgespr\u00e4ch dauert 45 Minuten und kostet nichts au\u00dfer der Ehrlichkeit, mit der Sie hineingehen. Mehr Informationen finden Sie hier zu den Ans\u00e4tzen, um einen Gr\u00fcnder-Konflikt zu l\u00f6sen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        \u00dcber den Autor<\/h2>\n\n\n\n

        Ich bin Steffen Zoller \u2013 Unternehmer, Investor und Sparringspartner f\u00fcr Unternehmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. Gr\u00fcnderkonstellationen kenne ich aus drei Richtungen: Betreut.de habe ich 2007 allein gegr\u00fcndet und dabei gelernt, was fehlt, wenn niemand widerspricht. Beim DCI Digital Career Institute waren wir zu viert, beim Management-Buy-out von Care with Care 2020 zu zweit. Heute sitze ich in Beir\u00e4ten und schaue als Business Angel und Venture Partner von au\u00dfen auf Gr\u00fcnderteams, meist bevor es kritisch wird, gelegentlich mitten drin. Wenn bei Euch Themen zum dritten Mal vertagt werden oder das Team anf\u00e4ngt, sich die passende Antwort beim passenden Gr\u00fcnder zu holen, dann ist das ein Signal. Ich teile gerne, was ich in dieser Arbeit gesehen habe.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Und als Zusatz: H\u00e4ufige Fragen zum Co-Founder-Konflikt<\/h2>\n\n\n\n

        Ab wann ist ein Co-Founder-Konflikt ernst?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Entscheidend ist das Verhalten au\u00dferhalb der Auseinandersetzung, weniger die Lautst\u00e4rke darin. Ernst wird es, sobald Themen nicht mehr angesprochen werden, sobald Sie Gespr\u00e4che taktisch vorbereiten, und sobald das Team beginnt, Entscheidungen an Ihnen vorbei zu treffen, um dem Konflikt auszuweichen. Ein lauter Streit \u00fcber eine Sachfrage, der am Ende zu einer Entscheidung f\u00fchrt, ist ein gutes Zeichen. Wochenlange H\u00f6flichkeit bei gleichzeitiger Blockade ist ein schlechtes. Oder regelm\u00e4\u00dfiges Verlieren von der eigenen Contenance ist auch ein Zeichen schwelenden Konfliktes.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Wir sind 50\/50 beteiligt und k\u00f6nnen uns nicht einigen. Was jetzt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Zuerst pr\u00fcfen, ob Ihre Satzung eine Regelung f\u00fcr Pattsituationen enth\u00e4lt: Beirat mit Stichentscheid, Mediationsklausel mit Fristen, Shoot-out-Mechanismus oder Schiedsklausel. Falls ja, nutzen Sie sie, daf\u00fcr wurde sie geschrieben. Falls nein, bleibt der Verhandlungsweg als einziger realistischer, denn eine Satzungs\u00e4nderung braucht Zustimmung, und die bekommen Sie im Streit nicht mehr. Die gesetzliche Auffangl\u00f6sung, die Aufl\u00f6sungsklage aus wichtigem Grund nach \u00a7 61 GmbHG, ist teuer und langwierig und liegt fast nie im Interesse beider Seiten. Holen Sie parallel gesellschaftsrechtliche Beratung, damit Sie wissen, welche Handlungsspielr\u00e4ume Sie tats\u00e4chlich haben.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Kann ich meinen Mitgr\u00fcnder aus dem Unternehmen entfernen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Nicht ohne Weiteres, und pauschale Antworten dazu sind unseri\u00f6s. Zu unterscheiden sind zwei Ebenen. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerstellung l\u00e4sst sich durch Abberufung beenden, bei parit\u00e4tischer Beteiligung praktisch nur aus wichtigem Grund, wobei der betroffene Gesellschafter-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer insoweit einem Stimmverbot unterliegt. Die Gesellschafterstellung ist deutlich schwerer anzutasten: Sie setzt in der Regel eine Einziehungsklausel voraus, die bereits vor dem Anteilserwerb in der Satzung stand, oder eine Ausschlie\u00dfungsklage mit sehr hohen H\u00fcrden. Beweislast und Abfindungsfrage entscheiden \u00fcber den tats\u00e4chlichen Ausgang. Unternehmerisch gilt: Der ausgehandelte Ausstieg ist fast immer schneller und g\u00fcnstiger als der erzwungene. F\u00fcr die rechtliche Bewertung Ihres Falls brauchen Sie eine spezialisierte Kanzlei.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Lohnt sich eine Mediation zwischen Gr\u00fcndern?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Ja, unter drei Bedingungen. Beide Seiten wollen ein Ergebnis und keine B\u00fchne. Es gibt einen klaren Auftrag, ein Enddatum und eine Verabredung dar\u00fcber, was am Ende auf Papier steht. Und die Interessen sind noch kompatibel, oder die Trennung ist bereits beschlossen und nur die Bedingungen sind offen. Fehlt eine dieser Bedingungen, verl\u00e4ngert Mediation den Schwebezustand und erzeugt beim Team den Eindruck, dass etwas passiert, w\u00e4hrend nichts passiert.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Was kostet ein Gr\u00fcnderstreit?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Die direkten Kosten sind der kleinere Teil. Anwaltliche Begleitung einer Trennung bewegt sich je nach Komplexit\u00e4t im vier- bis f\u00fcnfstelligen Bereich, ein streitiges Verfahren deutlich dar\u00fcber. Teurer ist die F\u00fchrungsl\u00fccke. In der Phase der Lagerbildung sinkt die Entscheidungsgeschwindigkeit sp\u00fcrbar, Schl\u00fcsselpersonen k\u00fcndigen, weil sie zwischen zwei Loyalit\u00e4ten stehen, und eine laufende Finanzierungsrunde verz\u00f6gert sich oder wird nachverhandelt. Der gr\u00f6\u00dfte Posten ist meistens die verlorene Zeit im Markt oder sogar das Sterben der Firma.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Sollten wir unsere Anteile nachtr\u00e4glich \u00e4ndern, weil einer mehr arbeitet?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Manchmal ja, wenn die Asymmetrie dauerhaft ist und sich nicht durch eine Lebensphase erkl\u00e4rt. Wichtig ist die Reihenfolge: erst Erwartungen und Rollen kl\u00e4ren, dann Verg\u00fctung pr\u00fcfen, dann \u00fcber Anteile sprechen. Anteile sind das sch\u00e4rfste Instrument und sollten das letzte sein, das Sie anfassen. Beachten Sie au\u00dferdem die steuerlichen Folgen einer Anteils\u00fcbertragung. Diese Frage geh\u00f6rt vor der Umsetzung zum Steuerberater, nicht danach.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Wir sind befreundet. Macht das den Konflikt schwerer?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        In Wassermans Daten schneiden Gr\u00fcnderteams aus Freunden und Familienmitgliedern schlechter ab als Teams, die vorher beruflich zusammengearbeitet haben, und der Grund ist bemerkenswert: Sie vermeiden die unangenehmen Gespr\u00e4che, um die Beziehung zu schonen. Diese Vermeidung ist der Mechanismus, der sp\u00e4ter beides zerst\u00f6rt. Wenn Sie mit einem Freund gr\u00fcnden, ist die h\u00f6here Sorgfalt bei Vesting, Rollen und Ausstiegsregeln ein Schutz f\u00fcr die Freundschaft.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Wann sollte ein Investor oder Beirat eingreifen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Ab Stufe drei, also ab dem Punkt, an dem das Team Lager bildet. Vorher ist Eingreifen \u00fcbergriffig, nachher ist es Krisenmanagement. Ein guter Beirat setzt dabei an der Struktur an und stellt sicher, dass Entscheidungen getroffen werden, w\u00e4hrend der Konflikt bearbeitet wird. Investoren erwarten in dieser Phase fr\u00fchzeitige Information, einen benannten Prozess mit Zeitplan und die Zusicherung, dass die operative F\u00fchrung gesichert ist.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Wie sagen wir es dem Team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Sp\u00e4ter als Sie denken, aber fr\u00fcher als es sich anf\u00fchlt. Solange Sie an einer L\u00f6sung arbeiten, geh\u00f6rt der Konflikt nicht ins Team. Sobald eine Entscheidung \u00fcber die Zukunft eines Gr\u00fcnders gefallen ist, geh\u00f6rt sie innerhalb weniger Tage kommuniziert, gemeinsam, in einem Termin, mit einer Version. Die Alternative ist, dass Ihre Mitarbeitenden es aus dem Handelsregister oder von LinkedIn erfahren, und das kostet Sie Vertrauen, das Sie in dieser Phase dringend brauchen.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        Noch einmal ein wichtiger Hinweis: Die rechtlichen Ausf\u00fchrungen in diesem Beitrag beschreiben allgemeine Zusammenh\u00e4nge des deutschen GmbH-Rechts und ersetzen keine Rechtsberatung im Einzelfall.<\/em><\/p>\n\n\n\n

        \"Anatomie
        Anatomie eines Gr\u00fcnderstreits<\/figcaption><\/figure>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Wie ein Gr\u00fcnderstreit entsteht, welche Konflikte sich mit Struktur l\u00f6sen lassen und woran Sie erkennen, dass die Trennung der bessere Weg ist. Der Satz, an dem ich in Beiratssitzungen aufmerksam werde, klingt harmlos. \u201eDas kl\u00e4ren wir beide noch untereinander.“ Er f\u00e4llt, wenn ein Thema zum dritten Mal auf der Agenda steht und zum dritten Mal…<\/p>\n

        Read More<\/a><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":743,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[35,95,144,137],"tags":[205,201,204,203,99,111],"class_list":["post-738","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","category-leadership","category-unternehmensverkauf","category-unternehmertum","tag-co-founder-konflikt","tag-co-founder","tag-gruender-trennung","tag-konflikt","tag-leadership","tag-unternehmertum"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/738","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=738"}],"version-history":[{"count":9,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/738\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":838,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/738\/revisions\/838"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/743"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=738"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=738"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/steffenzoller.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=738"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}