Ein F\u00fchrungsstil, der in einem kleinen Team gut funktioniert, kann in einer gr\u00f6\u00dferen Organisation genau das Gegenteil bewirken. Was bei zehn Personen Geschwindigkeit bringt, kann bei f\u00fcnfzig zu Reibung f\u00fchren. Und was bei f\u00fcnfzig noch tr\u00e4gt, wird bei hundert schnell zur Belastung.<\/em> Dies habe ich dutzendfach in meinen Untenrehmen selbst erlebt.<\/p>\n\n\n\n Die Herausforderung liegt also nicht darin, grunds\u00e4tzlich besser zu f\u00fchren. Die Herausforderung liegt darin, die eigene Rolle weiterzuentwickeln, wenn sich das Unternehmen ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n Die Idee, dass Organisationen sich entwickeln, ist nicht neu. Als ich mein Entrepreneurship-Studium<\/a> an der HHL Leipzig Graduate School of Management<\/a> belegt hatte, wurden die Konzepte vonGreiner & Co vorgestellt Greiner<\/strong> beschreibt Wachstumsphasen und die Krisen, die damit einhergehen. Adizes<\/strong> schaut auf typische Spannungen im Lebenszyklus von Unternehmen. Mintzberg<\/strong> analysiert, wie sich Strukturen und Machtverh\u00e4ltnisse ver\u00e4ndern. Und im Startup-Kontext wird h\u00e4ufig zwischen Suche und Skalierung unterschieden.<\/p>\n\n\n\n All diese Modelle helfen, bestimmte Muster zu verstehen. Diese Muster-Identifikation kommt auch in den Unternehmer-Sparrings oft vor. Das, was ich hier beschreibe, ist kein Gegenentwurf dazu. Es ist eher eine Verdichtung aus der Praxis. Dinge, die ich in verschiedenen Unternehmen gesehen habe, in unterschiedlichen Situationen und mit sehr unterschiedlichen Ausgangslagen.<\/p>\n\n\n\n Der Weg ist das Ziel des Unternehmers. Unternehmen k\u00f6nnen reifen und dann m\u00fcssen sich die Leadership-Stile \u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n Es w\u00e4re bequem, wenn Unternehmen sich sauber von Phase zu Phase entwickeln w\u00fcrden. So funktioniert es aber nicht. Manche Organisationen bleiben lange in einem Zustand. Andere springen zwischen Logiken hin und her. Wieder andere wachsen gar nicht bewusst weiter und vermeiden damit bestimmte \u00dcberg\u00e4nge komplett. Deshalb geht es nicht darum, eine Phase exakt zu bestimmen. Hilfreicher ist die Frage, welche Spannungen gerade entstehen und welche Art von F\u00fchrung in diesem Moment gebraucht wird.<\/p>\n\n\n\n Vereinfacht wird hier trotzdem immer vom Phasen- oder Stufenmodell gesprochen.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Am Anfang gibt es keine echte Trennung zwischen F\u00fchrung und Umsetzung. Beides ist eins. Ich arbeitete im Team, arbeitete mit dem Team und war gleichzeitig derjenige, der Richtung gibt. Entscheidungen entstanden nicht in Prozessen sondern im t\u00e4glichen Tun. Beim Aufbau von Betreut.de war genau das der Fall. Ich habe jeden Tag gemeinsam mit dem Team Marketing geplant und umgesetzt, Kampagnen selbst entwickelt, Google Ads aufgesetzt und parallel Einstellungs-Interviews gef\u00fchrt. Es gab keine klare Struktur, sondern eine hohe Taktung. Zw\u00f6lf Stunden Arbeit am Tag waren eher normal als die Ausnahme. Das funktionierte, weil N\u00e4he da ist. Alles war sichtbar, alles war beeinflussbar. Der typische Fehler in dieser Phase ist nicht die Intensit\u00e4t. Der Fehler ist, dieses Muster zu lange beizubehalten.<\/p>\n\n\n\n Viele versuchen, auch bei wachsender Komplexit\u00e4t alles selbst zu machen und vermeiden bewusst oder unbewusst den Aufbau von Struktur.<\/p>\n\n\n\n Die notwendige Entwicklung ist klar, auch wenn sie sich oft falsch anf\u00fchlt: Weg von der Eigenleistung, hin zum Aufbau von Strukturen und ersten klaren Wegen. Mit den ersten Mitarbeitenden ver\u00e4ndert sich das System. Pl\u00f6tzlich reicht es nicht mehr, dass alle mitlaufen. Es brauchte Orientierung. Beim Aufbau von Care Forward (einer Pflegeschule) habe ich genau das erlebt. Wir standen vor Themen wie der AZAV-Tr\u00e4gerzertifizierung. Das Team hatte damit keine Erfahrung. In dieser Situation war es meine Aufgabe, die Richtung vorzugeben, Wege zu definieren und Entscheidungen zu treffen, die andere noch nicht treffen konnten. Das ist die eigentliche Aufgabe in dieser Phase. Die notwendige Transformation ist ein \u00dcbergang. Von \u201eich entscheide alles<\/em>\u201c hin zu \u201eich definiere Ziele und erm\u00f6gliche Entscheidungen<\/em>\u201c.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Delegation wird oft als struktureller Schritt verstanden. In der Praxis war es ein mentaler. Bei Care With Care haben wir eine Plattform f\u00fcr die Rekrutierung und das Matching von Pflegekr\u00e4ften aufgebaut. In dieser Phase hatte ich eine starke Head of Product & Ops an meiner Seite. Dadurch konnte ich anfangen, Ziele klar zu formulieren und die Umsetzung wirklich zu \u00fcbergeben. Die Konzeption der Plattform, UX, technische Umsetzung \u2013 all das lag nicht mehr bei mir. Das hat nur funktioniert, weil Verantwortung durch das Gr\u00fcnder-Team nicht nur formal sondern inhaltlich abgegeben wurde. Der typische Fehler in dieser Phase ist nicht zu wenig Kontrolle, sondern die falsche Art von Kontrolle. Entweder bleibt der Unternehmer zu stark drin und verhindert echte Eigenst\u00e4ndigkeit; oder zieht sich zu weit zur\u00fcck und verliert den \u00dcberblick.<\/p>\n\n\n\n Beides f\u00fchrt zu Problemen. Im ersten Fall entsteht keine Verantwortung, im zweiten Fall entstehen Silos. Die Entwicklung besteht darin, Verantwortung zu \u00fcbergeben und gleichzeitig ein System aufzubauen, das diese Verantwortung zusammenh\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Mit wachsender Gr\u00f6\u00dfe reicht es nicht mehr, gute Einzelteams zu haben. Entscheidend wird, wie diese Teams zusammenarbeiten. Beim DCI (ein Bildungstr\u00e4ger mit zeitweise Hunderten Mitarbeitenden) haben wir genau diese Phase sehr intensiv und mehrfach erlebt. Das Unternehmen ist schnell gewachsen, teilweise schneller als die Struktur mithalten konnte. Wir haben neue Teams aufgebaut, zum Beispiel in der Bildungsberatung, und gleichzeitig bestehende Funktionen wie Marketing weiterentwickelt. Die eigentliche Herausforderung lag nicht in den einzelnen Teams. Sie lag in der Abstimmung zwischen ihnen und mit dem Management. Marketing und Bildungsberatung mussten eng zusammenarbeiten, gleichzeitig hatten beide unterschiedliche Logiken und Ziele. Ohne klare Prozesse und Abstimmungen entsteht hier schnell Reibung. Der typische Fehler war, diese Reibung zu untersch\u00e4tzen. Unternehmer gehen davon aus, dass gute Leute das schon l\u00f6sen werden. In der Realit\u00e4t f\u00fchrte das oft zu \u00dcberforderung auf F\u00fchrungsebene und zu ineffizienten Abstimmungen. Die notwendige Entwicklung ist strukturell. Prozesse mussten regelm\u00e4\u00dfig definiert werden, Verantwortlichkeiten klar sein und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen wirklich accountable gemacht werden.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ein anderes Beispiel: Als ich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bei kununu \u00fcbernahm, kam eine andere Dimension dazu. Es ging nicht mehr nur um Wachstum, sondern um die Weiterentwicklung einer bestehenden Organisation, die stark founder-gepr\u00e4gt war. Eine der ersten Herausforderungen war, diese Organisation so weiterzuentwickeln, dass sie auch von einem Non-Founder gef\u00fchrt werden kann. Das betrifft nicht nur Strukturen, sondern vor allem Kultur. Beispielsweise war Deutsch im Unternehmen faktisch die einzige Arbeitssprache, selbst f\u00fcr internationale Entwickler. Das hat Wachstum und Internationalisierung gebremst. Eine der ersten Ver\u00e4nderungen war deshalb, Englisch als zentrale Sprache zu etablieren. Das klingt banal – aber bedarf Change Management wie aus dem Lehrbuch (ohne dass ich damals eins hatte). Solche Entscheidungen wirken auf den ersten Blick operativ. In der Realit\u00e4t greifen sie tief in die Organisation ein. Der typische Fehler in dieser Phase ist, zu stark auf Prozesse zu setzen und dabei Flexibilit\u00e4t zu verlieren. B\u00fcrokratie entsteht oft nicht bewusst, sondern als Nebenprodukt von Skalierung. Die Entwicklung liegt darin, Struktur und Kultur gleichzeitig zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n In der weiteren Entwicklung (Phase\/ Stufe) bei kununu ging es nicht nur um Skalierung, sondern auch um neue Wachstumsfelder. Ein Beispiel daf\u00fcr war die Idee von \u201ekununu engage\u201c, einem internen Puls-Messer f\u00fcr Unternehmen. Ziel war es, Innovation innerhalb der bestehenden Organisation zu erm\u00f6glichen und neue Produkte aufzubauen. In dieser Phase habe ich eine Doppelrolle eingenommen. Einerseits Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des bestehenden Kerngesch\u00e4fts, andererseits Unternehmer innerhalb der Organisation. Genau daran bin ich letztlich gescheitert. Die Idee war nicht falsch, sondern ich habe die Rollen nicht sauber getrennt und konnte beide nicht gleichzeitig ausf\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n Das ist ein typisches Muster in dieser Phase. Grenzen innerhalb der Organisation werden nicht klar genug gezogen. Innovation und Kerngesch\u00e4ft geraten in Konflikt. Die notwendige Entwicklung liegt darin, genau diese Spannungen aktiv zu gestalten. Neue Einheiten, klare Verantwortlichkeiten und oft auch externe Partnerschaften werden entscheidend.<\/p>\n\n\n\n Die F\u00fchrungsstile \u00e4ndern sich in den \u00dchasen der Unternehmen. Die Stufen \/ Phasen sind nie identisch und eindeutig abgrenzbar.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \u00dcber alle diese Situationen hinweg zeigt sich ein Muster. Die Herausforderungen als Unternehmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ver\u00e4ndern sich. Die Fehler und Anforderungen auch. Am Anfang geht es darum, selbst zu machen. Die meisten Probleme entstehen nicht, weil diese Aufgaben unklar sind. Sie entstehen, weil Unternehmer und das Management zu lange in den alten Rollen bleiben. Zugegeben, manchmal erkennen auch Unternehmer, dass ihnen bestimmte „Phasen“ nicht f\u00fchrungsseitig nicht liegen. Das ist auch fair und mit Sicherheit schwer einzugestehen. Hier k\u00f6nnen entweder Coachings, Sparrings oder fachliche Trainings helfen. Alternativ ist es manchmal auch Zeit, eine Transition einzuleiten und passendere Fachkr\u00e4fte zu rekrutieren. <\/p>\n\n\n\n Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen: <\/p>\n\n\n\n Nicht jeder ist ein guter Unternehmer und nicht jeder ist ein guter Manager.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Viele der beschriebenen Dynamiken sind kein Zufall. Sie lassen sich in unterschiedlichen theoretischen Modellen wiederfinden, auch wenn diese jeweils einen anderen Fokus setzen – gleichzeitig kann ich als Seriengr\u00fcnder hier immer wieder Validierung finden. Das Modell von Larry Greiner beschreibt, dass Wachstum nicht linear verl\u00e4uft sondern immer wieder durch Krisen unterbrochen wird. Besonders sichtbar ist das in der Phase, in der Delegation notwendig wird und Kontrolle nicht mehr funktioniert. Andererseits geht Ichak Adizes noch einen Schritt weiter und zeigt, dass Organisationen unterschiedliche Entwicklungspfade nehmen k\u00f6nnen. Nicht jedes Unternehmen w\u00e4chst weiter. Manche bleiben bewusst klein, andere verlieren an Dynamik oder ver\u00e4ndern ihre Struktur grundlegend. Darin verfestigen sich auch die F\u00fchrungsstile.<\/p>\n\n\n\n Der bekannte Management-Professor Henry Mintzberg betrachtet Organisationen weniger in Entwicklungsstufen sondern in unterschiedlichen Strukturtypen. Seine Arbeit hilft zu verstehen, warum sich mit wachsender Gr\u00f6\u00dfe nicht nur Prozesse ver\u00e4ndern, sondern auch Machtverh\u00e4ltnisse und Entscheidungslogiken. Im Startup-Kontext wird h\u00e4ufig zwischen \u201eSearch\u201c (Startup) und \u201eExecution\u201c (Management) unterschieden, wie es unter anderem Steve Blank und Eric Ries beschreiben. Auch hier zeigt sich der \u00dcbergang von intuitivem Arbeiten hin zu strukturierter Skalierung. Keines dieser Modelle beschreibt exakt und allein das, was ich im Alltag als Unternehmer erlebt habe. Aber sie helfen mir und auch im Unternehmer-Coaching, Muster einzuordnen und eigene Erfahrungen besser zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Das Modell, das ich hier beschreibe, ist kein Framework, das Unternehmer Schritt f\u00fcr Schritt anwenden k\u00f6nnen. Es ist eher eine Art Landkarte. Nicht in jeder Ecke akademisch exakt, aber hilfreich, um sich zu orientieren. In den Coachings und Sparrings mit Unternehmern geht es selten darum, eine Phase korrekt zu benennen und abzustecken. Viel relevanter ist, die aktuelle Spannung zu verstehen. Wo hakt es wirklich? Woran liegt es, dass Dinge nicht mehr so funktionieren wie fr\u00fcher? Oft wird an den falschen Stellen gesucht. Mehr Prozesse, mehr Kontrolle oder mehr Kommunikation l\u00f6sen das Problem selten. Der eigentliche Hebel liegt fast immer in der eigenen Rolle.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Wenn Unternehmen wachsen, ver\u00e4ndert sich nicht nur die Organisation. Es ver\u00e4ndert sich die Art, wie gef\u00fchrt werden muss. Das was dich in einer fr\u00fchen Phase als Gr\u00fcnder erfolgreich gemacht hat, kann sp\u00e4ter genau das sein, was dein Unternehmen ausbremst weil es nicht mehr passt. Die \u00dcberg\u00e4nge dazwischen sind selten klar. Sie f\u00fchlen sich oft wie Reibung an, wie Unklarheit oder wie ein schleichender Kontrollverlust. In der Praxis sprechen Unternehmer genau dann mit mir. Ds sind die Momente, in denen Entwicklung stattfindet. Die entscheidende Frage ist nicht, ob sich dein Unternehmen ver\u00e4ndert. Das passiert ohnehin. Die Frage ist, ob du bereit bist, deine Rolle mitzuentwickeln.<\/p>\n\n\n\n Die meisten Unternehmer kommen nicht zu mir, weil sie ein Modell brauchen. Sie kommen, weil etwas nicht mehr funktioniert, wie es sollte und zum Beispiel Entscheidungen zu lange dauern. Das Team arbeitet auch nicht mehr so wie es fr\u00fcher war. Oder ich stecke als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu tief im Tagesgesch\u00e4ft.<\/p>\n\n\n\n Genau dort setzen wir im Unternehmer-Sparring an. Wir schauen gemeinsam auf dein Unternehmen, auf die aktuelle Situation und auf deine Rolle darin. Ohne Standardl\u00f6sungen, sondern mit dem Ziel Klarheit zu schaffen und konkrete n\u00e4chste Schritte zu entwickeln. Wenn du das Gef\u00fchl hast, dass sich bei dir gerade etwas verschiebt, lohnt es sich vielleicht genauer hinzuschauen.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Und hier sind noch die theoretischen Quellen \ud83d\ude42 <\/p>\n\n\n\n Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.<\/p>\n\n\n\n Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow (Updated). Harvard Business Review.<\/p>\n\n\n\n Adizes, I. (1979). Organizational Passages: Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations. Organizational Dynamics.<\/p>\n\n\n\n Adizes, I. (1988). Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die. Prentice Hall.<\/p>\n\n\n\n Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.<\/p>\n\n\n\n Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.<\/p>\n\n\n\n Blank, S., & Dorf, B. (2012). The Startup Owner\u2019s Manual. K&S Ranch.<\/p>\n\n\n\n Ries, E. (2011). The Lean Startup. Crown Business.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n Warum dein F\u00fchrungsstil mit deinem Unternehmen wachsen muss Es gibt einen Punkt im Leben eines Unternehmens, der sich selten klar ank\u00fcndigt. Irgendwann funktioniert das, was dich erfolgreich gemacht hat, nicht mehr. Du bist tiefer in Themen drin, triffst mehr Entscheidungen als fr\u00fcher und hast gleichzeitig das Gef\u00fchl, dass alles langsamer wird. Abstimmungen ziehen sich, Dinge…<\/p>\nEin kurzer Blick auf bestehende Modelle<\/h2>\n\n\n\n
![\"F\u00fchrungsstil](\"https:\/\/steffenzoller.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/2026-03-Reifegrad-Unternehmer-e1773826982612-300x170.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nKein sauberes Stufenmodell<\/h2>\n\n\n\n
Typische Entwicklungslogiken in wachsenden Organisationen<\/h1>\n\n\n\n
Fr\u00fche Phase: Alles l\u00e4uft \u00fcber dich<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\nErste Struktur: Richtung geben statt alles entscheiden – Du wirst zum Engpass<\/h2>\n\n\n\n
Nicht alles selbst zu machen, sondern Klarheit zu schaffen. Der typische Fehler liegt hier in der \u00dcbersteuerung. Viele bleiben zu lange in der Rolle des zentralen Entscheiders. Sie geben nicht nur die Richtung vor, sondern kontrollieren auch die Umsetzung bis ins Detail. Das f\u00fchrt dazu, dass Kreativit\u00e4t verloren geht und sich keine eigenst\u00e4ndige zweite Ebene entwickelt.<\/p>\n\n\n\nDelegation: Verantwortung wirklich abgeben<\/h2>\n\n\n\n
Wachsende Organisation: Zusammenarbeit wird zur Herausforderung<\/h2>\n\n\n\n
Skalierung: Organisation unabh\u00e4ngig vom Gr\u00fcnder machen<\/h2>\n\n\n\n
Strategische F\u00fchrung: Am System arbeiten und Grenzen verschieben<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/steffenzoller.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/2026-03-Organisationsphasen-Unternehmer-1024x1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nMein Schulterblick: Was sich durch alle Phasen zieht<\/h2>\n\n\n\n
Was gleich bleibt, ist die Notwendigkeit, sich als Leader weiterzuentwickeln. Jede Phase bringt eine andere Aufgabe mit sich:<\/p>\n\n\n\n
Dann darum, Richtung zu geben.
Dann darum, Verantwortung zu \u00fcbergeben.
Dann darum, Zusammenarbeit zu organisieren.
Und schlie\u00dflich darum, das System als Ganzes zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n\n
Einordnung: Woher diese Muster kommen<\/h2>\n\n\n\n
Ein Denkwerkzeug f\u00fcr die eigene Einordnung<\/h2>\n\n\n\n
Fazit<\/h2>\n\n\n\n
Quellen<\/h2>\n\n\n\n