Dr. Steffen Zoller

Analyse aus beiden Rollen: Welche Unterlagen die Teamfrage beantworten, welche Signale im Gespräch zählen und was ein erkannter Konflikt für Bewertung, Term Sheet und Exit bedeutet.

Kein Investor fragt im Erstgespräch „Habt ihr Konflikte?“. Die Antwort darauf wäre wertlos, weil jedes Team sie kennt und jedes Team sie verneint. Geprüft wird das Thema trotzdem, nur anders: über Unterlagen, über die Art, wie Fragen beantwortet werden, und über Gespräche mit Dritten. Und die Teamfrage wiegt dabei schwerer als die meisten Gründerinnen und Gründer vermuten. Produkt, Markt und Zahlen lassen sich in einem Datenraum belegen. Ob zwei oder vier Menschen die nächsten sieben Jahre gemeinsam durchhalten, muss ein Investor einschätzen, und deshalb schaut er gründlicher hin, als es im Gespräch wirkt.

Ich kenne beide Seiten dieses Tisches. Als Gründer habe ich Finanzierungsrunden verhandelt, bei Betreut.de bis zum Zusammenschluss mit Care.com. Heute investiere ich als Business Angel, bin Venture Partner / LP bei Ananda Impact Ventures und Limited Partner bei identity.vc, und in Beiratsmandaten sehe ich, was nach der Runde aus den Teams wird, in die investiert wurde. Dieser Text beschreibt, worauf dabei aus meiner Sicht geachtet wird und was Sie vor einer Runde dafür tun können. Er ist bewusst aus der Prüferperspektive geschrieben, weil die meisten Ratgeber die andere Richtung abdecken.

Der Befund: Warum die Teamfrage überhaupt so viel Gewicht bekommt

Noam Wasserman hat für „The Founder’s Dilemmas“ Daten von rund 10.000 Gründerinnen und Gründern ausgewertet. Sein bekanntestes Ergebnis: 65 Prozent der gescheiterten Unternehmen scheiterten an Menschen, 35 Prozent an Produkt, Markt oder Führungshandwerk. CB Insights kommt in der Auswertung von Startup-Post-mortems auf eine ähnliche Größenordnung und nennt fehlende Teampassung bei rund einem Fünftel der gescheiterten Unternehmen als Ursache. Die Mechanik dahinter habe ich im Artikel zum Co-Founder-Konflikt ausführlich beschrieben.

Für einen Investor folgt daraus eine schlichte Rechnung. Ein Produktproblem lässt sich mit Geld und Zeit beheben. Ein Marktproblem zwingt zum Richtungswechsel, den ein funktionierendes Team meistens hinbekommt. Ein Gesellschafterkonflikt dagegen blockiert die Entscheidungen, die für beide Korrekturen nötig wären. Deshalb ist die Teamfrage für mich kein weicher Faktor neben den Zahlen. Sie ist die Frage, von der abhängt, ob die Zahlen überhaupt noch beeinflussbar sind.

Was im Datenraum tatsächlich geprüft wird

Der Datenraum, also die Sammlung aller Unterlagen, Verträge, Dokumente, Prozesse usw., die ein Investor vor einer Beteiligung einsieht, beantwortet die Teamfrage genauer als jedes Gespräch. Dokumentiert sind Konflikte dort natürlich nicht. Sichtbar wird etwas anderes: welche Gespräche ein Team bisher geführt hat und welche nicht. Sieben Punkte schaue ich mir dabei zuerst an.

1. Die Beteiligungsübersicht, englisch Cap Table. Wer hält wie viel, seit wann, und passt die Verteilung zur erzählten Geschichte? Ein inaktiver Gründer mit zwanzig oder dreißig Prozent ist ein Thema für jede Runde, weil er am Wertzuwachs teilnimmt, ohne ihn zu erzeugen, und weil er bei künftigen Beschlüssen mitstimmt.
2. Vesting und Leaver-Klauseln. Verdienen sich die Gründer ihre Anteile über einen Zeitraum, gibt es eine Sperrfrist, und ist geregelt, was beim Ausscheiden passiert? Fehlt das, wird es in aller Regel zur Bedingung für die Runde. Mehr dazu im Artikel zu Vesting und Beteiligung.
3. Gesellschaftsvertrag und Gesellschaftervereinbarung. Gibt es eine Regelung für Pattsituationen, Vetorechte, einen Beirat mit Stichentscheid, eine Schiedsklausel? Wie das wirkt, wenn es fehlt, steht im Artikel zur 50/50-Falle.
4. Die Geschäftsordnung der Geschäftsführung. Wer entscheidet was allein, ab welchem Betrag braucht es Zustimmung? Existiert kein solches Dokument, ist jede Zuständigkeit Verhandlungssache, und das ist dem Unternehmen ab einer gewissen Größe anzumerken.
5. Anstellungsverträge der Gründer. Gehälter, Kündigungsfristen, Wettbewerbsverbote. Auffällig ungleiche Konditionen bei gleicher Beteiligung sind ein Hinweis darauf, dass eine Asymmetrie besteht, über die bisher nicht offen gesprochen wurde.
6. Protokolle der Gesellschafterversammlungen. Werden überhaupt welche geführt? Fallen Beschlüsse, oder werden Punkte vertagt? Eine Folge von Protokollen mit vier Formalpunkten und ohne Sachentscheidung erzählt mehr über ein Team als jede Präsentation.
7. Die Übertragung der Rechte an Software und Marken auf die Gesellschaft. Liegt geistiges Eigentum noch bei einem Gründer persönlich, ist das ein Risiko für das Unternehmen und zugleich ein stilles Druckmittel in jedem künftigen Konflikt.

Was mich an dieser Liste interessiert, ist weniger die juristische Vollständigkeit als die Frage dahinter: Hat dieses Team die unangenehmen Themen schon einmal angefasst? Teams, die Vesting, Leaver-Regeln und Entscheidungsrechte geregelt haben, haben dafür miteinander verhandelt. Diese Verhandlung ist die beste verfügbare Probe darauf, wie sie mit künftigen Konflikten umgehen werden.

Die Fragen, die ich im Gespräch stelle

Im persönlichen Termin verschiebt sich mein Fokus von der Prüfung von Dokumenten auf Verhalten. Fünf Fragen bringen dabei nach meiner Erfahrung am meisten.

1. „Welche wichtige Entscheidung habt ihr zuletzt unterschiedlich beurteilt, und wie ist sie gefallen?“ Die nützlichste Frage überhaupt. Ein Team, das darauf keine Antwort hat, führt entweder keine echten Diskussionen oder hat eine Hierarchie, die es nicht benennt. Beides ist ein Risiko. Gute Antworten enthalten einen konkreten Fall, zwei Positionen und ein Verfahren, nach dem entschieden wurde.
2. „Wer entscheidet, wenn ihr euch nicht einigt?“ Zögern an dieser Stelle sagt mehr als die Antwort. Teams mit geklärten Ressorts antworten in einem Satz.
3. „Was macht ihr in fünf Jahren mit diesem Unternehmen?“ Gestellt an beide, am besten nacheinander. Mich interessiert weniger der Inhalt als die Übereinstimmung. Auseinanderlaufende Zielbilder sind der häufigste Grund für spätere Trennungen.
4. „Was war euer größter gemeinsamer Fehler, und wer hat ihn zu verantworten?“ Hier zeigt sich, ob in Ich-Form oder Wir-Form über Fehler gesprochen wird. Erfolge im Wir und Fehler im Ich des anderen ist ein Muster, das ich ernst nehme.
5. „Was würde passieren, wenn einer von euch in sechs Monaten aussteigen will?“ Die Frage ist unangenehm und deshalb aufschlussreich. Teams, die darauf eine vertragliche Antwort haben, sind durch eine Verhandlung gegangen, die die meisten anderen vermieden haben.

Beobachtet wird daneben, was niemand ausspricht. Wer antwortet auf welche Frage, und korrigiert der andere nachträglich? Kommen beide Gründer zu den Terminen, oder erscheint einer als Randfigur? Gibt es Themen, bei denen sich die Körpersprache ändert? Und werden Antworten erkennbar vorab abgestimmt, etwa weil ein Gründer bei jedem heiklen Punkt den Blick zum anderen sucht? Keines dieser Signale ist für sich genommen aussagekräftig. In der Summe ergeben sie ein ziemlich verlässliches Bild.

Referenzgespräche: die Prüfung, die Sie nicht sehen

Ein Teil der Teamprüfung findet außerhalb Ihrer Reichweite statt. Investoren sprechen mit früheren Kolleginnen und Kollegen, mit bestehenden Gesellschaftern, mit Kunden, manchmal mit ehemaligen Mitarbeitenden. Diese Gespräche sind in der Wagniskapitalbranche üblich und werden selten angekündigt. Zwei praktische Konsequenzen daraus. Erstens: Benennen Sie ein Thema lieber selbst, bevor es aus dritter Quelle kommt. Ein Gründerteam, das von sich aus erzählt, dass ein Mitgründer vor zwei Jahren ausgeschieden ist und wie das geregelt wurde, wirkt souverän. Dasselbe Thema aus dem Handelsregister oder von einem Referenzgespräch wirkt wie ein Versäumnis. Zweitens: Überlegen Sie vorher, mit wem gesprochen werden könnte, und bringen Sie Ihre eigene Darstellung mit der dieser Personen in Einklang. Widersprüche in dieser Schicht sind schwer zu reparieren, weil sie über das Risiko hinaus Ihre Glaubwürdigkeit berühren.

Die Teamanalyse als Investitionskriterium

Ein Teil der Investoren lässt die Teamfrage extern erheben, statt sich auf das eigene Urteil zu verlassen. Anbieter wie duple kombinieren dafür Persönlichkeitstests mit einer Analyse der Organisationsstruktur und beantworten damit zwei Fragen: Wie gut passen die Menschen im Gründerteam zusammen, fachlich und vor allem in Werten und Arbeitsstilen, und welche Dynamiken wirken zwischen ihnen? Das Ergebnis benennt Stärken, Schwächen und die Stellen, an denen Konflikte entstehen dürften, verbunden mit konkreten Empfehlungen. Angewendet wird das sowohl vor einer Beteiligung als auch später, beim Aufbau eines Teams oder wenn Unruhe zu viel Raum einnimmt.

Für Gründerteams ist daran zweierlei wichtig. Erstens: Was in einer solchen Analyse sichtbar wird, lässt sich im Pitch nicht wegformulieren. Sie misst Arbeitsstile und Wertvorstellungen, keine Formulierkunst. Zweitens, und das halte ich für den nützlicheren Punkt: Sie können dasselbe Instrument selbst beauftragen, bevor es ein Investor tut. Ein Team, das seine eigenen Reibungspunkte benennen und die Maßnahmen dazu zeigen kann, steht in einer Prüfung besser da als eines, dem sie vorgehalten werden. Ich habe mehrfach erlebt, dass dieser Perspektivwechsel die Teamfrage von einem Risiko in ein Argument verwandelt. Grenzen hat das Verfahren trotzdem. Eine Momentaufnahme sagt wenig darüber, wie ein Team unter Druck entscheidet, und ein gutes Ergebnis ersetzt keine Governance. Wer eine Analyse vorlegt, aber weder Vesting noch eine Regelung für Pattsituationen hat, hat die Hausaufgabe halb gemacht.

Was ein erkannter Konflikt auslöst

Ein Konflikt im Gründerteam führt selten zu einem klaren Nein. Er wirkt subtiler, und gerade deshalb bemerken Gründer oft nicht, dass er bereits wirkt.

1. Verzögerung. Der Prozess zieht sich, Termine verschieben sich, es kommen weitere Fragen. Zeit ist dabei das teuerste Mittel, weil Ihr Runway, also die Zeit bis zum Ende der Liquidität, währenddessen schrumpft und Ihre Verhandlungsposition mit ihm.
2. Zusätzliche Bedingungen im Term Sheet. Nachgezogenes Vesting für alle Gründer, erweiterte Zustimmungsvorbehalte, ein Beirat mit echten Rechten, Informationspflichten. Diese Auflagen sind oft sinnvoll, sie verschieben aber Kontrolle.
3. Nachverhandlung der Bewertung. Ein erkanntes Teamrisiko schlägt sich im Preis nieder, selten mit Begründung „Teamrisiko“, meist über einen vorsichtigeren Blick auf den Plan.
4. Personelle Veränderungen als Closing-Bedingung. In zugespitzten Fällen wird die Klärung der Gesellschafterlage zur Voraussetzung für die Auszahlung. Das ist für die Gründer die härteste Variante, weil sie unter Zeitdruck verhandeln müssen.
5. Rückzug ohne Begründung. Der häufigste Ausgang. Investoren sagen in aller Regel nicht, dass sie wegen des Teams abgesagt haben, weil das persönlich wird und sie nichts davon haben. Sie nennen Marktgröße, Timing oder Fokus.

Bei einem Unternehmensverkauf wirkt dasselbe Thema härter. Ein Käufer sieht die Gesellschafterlage in der Prüfung und bildet Risiken über Garantien, Einbehalte oder einen Preisabschlag ab. Ein laufender Gesellschafterstreit, der mitten in eine Prüfung platzt, kostet im Zweifel die Transaktion. Wie sich ein Ausstieg stattdessen geordnet gestalten lässt, habe ich im Artikel zur Co-Founder-Trennung beschrieben.

Meine Empfehlung: sechs Punkte vor der nächsten Runde

Was ich Gründerteams in meinem Sparring rate, die in den kommenden Monaten eine Finanzierung anstreben.

1. Beteiligungsübersicht aufräumen. Inaktive Gesellschafter mit großen Anteilen klären Sie besser vor der Runde als während der Prüfung. Danach verhandeln Sie unter Zeitdruck.
2. Vesting und Leaver-Regeln nachziehen, falls sie fehlen. Im guten Zustand ist das verhandelbar, im Konflikt nicht mehr.
3. Entscheidungsrechte aufschreiben. Eine Geschäftsordnung mit Betragsgrenzen entsteht an einem Nachmittag und beantwortet im Datenraum eine Frage, die sonst im Gespräch gestellt wird.
4. Die fünf Fragen oben intern durchspielen, jeder für sich, dann im Abgleich. Wenn Ihre Antworten auf Frage drei auseinanderlaufen, haben Sie ein Thema, das vor der Runde gehört. Der Selbsttest zur Gründerbeziehung deckt denselben Bereich strukturierter ab.
5. Offene Punkte aktiv ansprechen. Ein ausgeschiedener Mitgründer, eine ungewöhnliche Verteilung, eine Phase mit reduziertem Pensum: Erzählen Sie es selbst, mit der Lösung dazu.
6. Einen Beirat einrichten, bevor der Investor ihn fordert. Ein funktionierendes Gremium ist ein Signal für Reife und nimmt dem Thema Governance im Term Sheet die Schärfe.

Was ich aus der Investorenrolle über Teams gelernt habe

Ich investiere nach dem Grundsatz „Zebras not Unicorns“, also in Unternehmen, die tragfähig wachsen sollen, statt auf eine einzige große Wette zu setzen, mit Schwerpunkten in digitalen Marktplätzen, Bildung und Gesundheit. Diese Haltung verändert den Blick auf Teams. Wer auf zehn Jahre denkt, braucht Gründerteams, die eine schwierige Phase überstehen, ohne dass die Struktur bricht. Ein Team, das sich schnell einig ist, beeindruckt mich dabei weniger als eines, das zeigen kann, wie es mit Uneinigkeit umgeht.

Das zweite, was ich in Beiratsmandaten gelernt habe: Die Teamfrage ist nach der Runde nicht erledigt. Der Einstieg eines Investors verändert die Konfliktdynamik erheblich, weil ein Dritter bzw. ein Board mit eigenen Interessen und eigenen Rechten am Tisch sitzt. Gründer, die vorher informell entschieden haben, müssen plötzlich Zustimmungsvorbehalte beachten und ihre Uneinigkeit in einem Gremium austragen. Für manche Teams ist das der Moment, in dem Reibung sichtbar wird, die vorher niemand benennen musste. Ich halte das für einen unterschätzten Nebeneffekt jeder Finanzierungsrunde und empfehle, die eigenen Spielregeln vorher festzuzurren.

Wenn Sie vor einer Runde stehen und unsicher sind, wie Ihr Team von außen gelesen wird, lohnt ein Blick von jemandem, der die Prüferperspektive kennt und keine Partei ist. Das mache ich im Sparring für Gründer und Gesellschafter: die Unterlagen und die Erzählung einmal mit den Augen eines Investors durchgehen, bevor es jemand tut, dessen Urteil Geld kostet.

Was ich nicht weiß

Wie häufig Finanzierungsrunden in Deutschland am Team scheitern, kann ich nicht beziffern. Absagen werden selten offen begründet, und es gibt dazu meines Wissens keine belastbare Erhebung. Mein Eindruck stammt aus eigenen Beteiligungen, Beiratsmandaten und Gesprächen mit anderen Investoren.

Wie stark eine Teamprüfung ausfällt, unterscheidet sich erheblich zwischen Business Angels, kleineren Fonds und institutionellen Investoren. Die Punkte in diesem Text beschreiben eine Praxis, die ich selbst kenne über die letzten Jahrzehnte. Es its kein verbindlichen Standard.

Ob strukturierte Teamanalysen bessere Investitionsentscheidungen hervorbringen als das Urteil erfahrener Investoren, ist meines Wissens nicht belegt. Ich habe beides erlebt und sehe keine eindeutige Überlegenheit.

Häufige Fragen zur Teamprüfung in der Due Diligence

Fragen Investoren direkt nach Konflikten im Gründerteam?

Selten, weil die Antwort nichts aussagt. Gefragt wird indirekt, etwa nach der letzten Entscheidung, die unterschiedlich beurteilt wurde, oder danach, wer entscheidet, wenn sich die Gründer nicht einigen. Diese Fragen lassen sich mit einer Floskel nicht sinnvoll beantworten, und das ist ihr Zweck.

Sollten wir einen zurückliegenden Konflikt von uns aus erwähnen?

Ja, wenn er in den Unterlagen sichtbar ist oder in einem Referenzgespräch auftauchen könnte. Ein Gesellschafterwechsel steht im Handelsregister und wird ohnehin gefunden. Wer ihn selbst erzählt und dazu sagt, wie er gelöst wurde, zeigt Handlungsfähigkeit. Wer ihn verschweigt, erzeugt die Frage, was sonst noch fehlt.

Was passiert, wenn wir kein Vesting haben?

In den meisten Runden wird es zur Bedingung. Das ist aus Investorensicht nachvollziehbar, weil ein Gründer, der nach kurzer Zeit geht, sonst einen erheblichen Anteil behält. Unangenehm ist, dass Sie die Regelung dann unter Zeitdruck und im Rahmen einer Gesamtverhandlung treffen. Deutlich besser ist es, Vesting vorher einzuführen.

Schadet ein ausgeschiedener Mitgründer der Bewertung?

Nicht automatisch. Entscheidend ist, ob die Trennung sauber vollzogen und dokumentiert ist, ob die Anteile geregelt sind und ob beide Seiten dieselbe Geschichte erzählen. Eine abgeschlossene Trennung ist ein geklärter Sachverhalt. Eine laufende ist ein offenes Risiko, und Risiken schlagen sich im Preis nieder.

Wie läuft eine Teamprüfung bei einem Business Angel ab?

Meist weniger formal als bei einem Fonds, dafür persönlicher. Angels investieren früh, wenn es wenig Zahlen gibt, und gewichten das Team entsprechend stärker. Statt eines strukturierten Prozesses gibt es mehrere Gespräche, oft über Wochen, und ein paar Telefonate im Netzwerk. Wer in dieser Phase eine Frage ausweichend beantwortet, fällt besonders auf.

Was ändert sich im Gründerteam, wenn ein Investor an Bord ist?

Einiges. Es gibt Zustimmungsvorbehalte, Berichtspflichten, oft einen Beirat und einen Dritten mit eigenen Interessen. Entscheidungen, die vorher informell fielen, brauchen plötzlich ein Verfahren. Für Gründerteams mit ungeklärten Rollen ist das ein Belastungstest. Deshalb lohnt es sich, die eigenen Spielregeln vor der Runde zu klären.

Können wir die Teamfrage mit einer guten Präsentation lösen?

Nein. Die Teamfrage wird in Unterlagen, über Zeit und in Gesprächen mit Dritten beantwortet, nicht auf einer Folie. Was eine Präsentation leisten kann, ist Klarheit über Rollen und Zuständigkeiten. Was sie nicht leisten kann, ist Übereinstimmung herzustellen, die es nicht gibt.

Über den Autor

Ich bin Dr. Steffen Zoller – Unternehmer, Investor und Sparringspartner für Unternehmer und Geschäftsführer. Finanzierungsrunden kenne ich aus beiden Rollen: als Gründer, der sie verhandelt hat, bei Betreut.de bis zum Zusammenschluss mit Care.com, und heute als Business Angel, Venture Partner bei Ananda Impact Ventures und Limited Partner bei identity.vc. In meinen Beiratsmandaten sehe ich außerdem, was nach der Runde aus den Teams wird, in die investiert wurde. Wenn Sie sich vor einem Investorentermin absprechen, wer welche Frage beantwortet, dann ist das ein Signal. Ich schaue mir Unterlagen und Erzählung gerne mit der Prüferbrille an, bevor es jemand tut, dessen Urteil Geld kostet.

Systemhinweis

Dieser Beitrag beschreibt allgemeine Beobachtungen aus der Investoren- und Beiratspraxis und stellt keine Rechts-, Steuer- oder Anlageberatung dar. Ich erbringe weder Rechts- noch Steuerberatung. Für die Gestaltung von Beteiligungsverträgen brauchen Sie eine spezialisierte Kanzlei.

Stand: Oktober 2026. Die Angaben zu den Scheiterungsursachen stammen aus den Arbeiten von Noam Wasserman („The Founder’s Dilemmas“, überwiegend US-amerikanischer Datensatz) und aus der Auswertung von Startup-Post-mortems durch CB Insights. Die Aussagen zur Prüfpraxis beruhen auf eigener Erfahrung als Business Angel, Venture Partner und Beirat.

Änderungsprotokoll

• 20. Oktober 2026: Erstveröffentlichung.